Rabo
band
De Rabobank Sneek-Joure wil iedereen
bij het beleid betrekken
Nummer 6/28 april 1989
Iemand die niet alleen aangeeft wat er
moet gebeuren, maar die ook meehelpt
met de implementatie en voor een stukje
begeleiding zorgt.'
Stappenplan 'We zijn begonnen met
het opstellen van een stappenplan,' vertelt
Projectmanager De Jong, 'We hebben gefor
muleerd wat gaan we doen, met wie en
wanneer. Dan wordt er veel gepraat en
gediscussieerd. Op micro-niveau, de mede
werkers dus, komen indringende vragen op
tafel, die voorheen nooit werden gesteld.
Kijk nou eens naar je eigen markt, ontwikkel
maar eens initiatieven met betrekking tot
die markt. Vaak weet men er eerst niet
goed raad mee. Dan worden de schouders
opgehaald en er wordt gezegd: wat een ge
leuter is dat nou. Wij verzorgen hier de vast
legging van de cijfertjes en commercieel
denken is of was eigenlijk in dat opzicht niet
noodzakelijk. Dan ga je zeggen: ja, maar jul
lie zijn ook een commerciële club. Het vergt
wel wat om dat commercieel bewustzijn aan
te praten.' Van Rijn: 'De mensen gingen,
toen ze eenmaal bezig waren, de lol ook
van inzien. Wat zijn nou mijn goede klanten,
wat voor kansen zitten daar in?'
Rendabel De cliëntsegmentatie heeft
daar ook toe bijgedragen', vertelt Dorst.
'Daar hadden we nooit mee gewerkt. Je
doet verrassende ontdekkingen. Bijvoor
beeld dat een groot deel van je cliënten
niet bijdraagt aan je resultaat. Je dacht: ik
heb een druk kantoor, dus is het rendabel.
Dat gaf voor mensen van de balie, maar
ook voor ons, een verrassende uitkomst.'
De Jong: 'Hoe ga je dan om met die goede
cliënt, je moet opeens onderscheid ma
ken. Dan krijg je te maken met theorieën
die er in de organisatie zijn. Over cliëntbe
diening: maatwerk, standaardadvisering,
routine.' Dorst: 'Je hebt een eigen cultuur,
die willen wij in Katwijk niet te veel veran
deren. De cliënt moet zich blijven thuisvoe-
len; een persoonlijke bediening wordt op
prijs gesteld.'
Bankhai Drost: 'Als gevolg van het
project is de bankhai aangepast. Voor in
de bank de GEA, dan de geldwinkel, ge
volgd door de adviesbalie, met daarachter
een ring van spreekkamers en spreekhoe-
ken, waar adviesgesprekken kunnen
plaats vinden. Dat is het in een notedop,
de hoofdmoot. We wachten nu op wegwij-
zerbordjes. Dan kunnen we de gewijzigde
klantbediening gestalte geven.'
'We hebben duidelijk een toplaag van
klanten, die voor een goede rentabiliteit
zorgt', zegt Van Rijn. 'Het is niet denkbeel
dig dat andere marktpartijen, denk aan Ro-
parco, zuigkracht uitoefenen. We moeten
extra zuinig op ze zijn. Vandaar dat we van
een passief naar een actief beheer zijn ge
gaan.' Dorst: 'We zitten nu nog midden in
de uitwerkingsfase. We hebben de activi
teiten uitgezet op een tijdslijn. Het moet
niet verzanden. Er zijn dingen die lopen nu.
Het meeste ligt in de particuliere sfeer.'
De Jong: 'De hulpmiddelen zijn in het ka
der van het project aangereikt, nu moet de
bank het aan de gang houden. Het vlieg
wiel moet blijven draaien.'
Projectmanagement:
een voorbeeld uit de praktijk
De bank Sneek-Joure heeft bijna 100 me
dewerkers en 9 kantoren. Er wonen
56.000 mensen in het werkgebied en het
marktaandeel van de bank ligt rond de
60%. Het balanstotaal is 450 miljoen gul
den. Vier jaar geleden vond de fusie
plaats tussen Sneek en Joure.
Gerrit van der Duim, hoofd interne zaken,
heeft bij de bank Sneek-Joure het project
voor een groot deel getrokken. Directeur
Bert de Jong zwaait hem al aan het begin
van het gesprek alle lof toe. Van mei tot
oktober 1988 heeft in Sneek-Joure het pro
ject plaatsgevonden. Via via wist men in
het Friese, dat er in Eindhoven een afde
ling was, die banken kon doorlichten. Vol
gens De Jong waren er bij de bank geen
specifieke problemen: 'We waren geen S-
min bank, de rentabiliteit en solvabiliteit
waren goed.' Waarom dan toch een onder
zoek? De Jong: 'We wilden iedereen zoveel
mogelijk bij het beleid betrekken. De neu
zen van honderd mensen in één richting
krijgen kost best wat moeite. Na de fusie
ging het ons goed. Toch hebben we ge
zegd: laten we er eens een paar mensen
van buiten bij betrekken, dat geeft mis
schien een nieuwe kijk op verschillende za
ken.' Wilbert Gooskens en Harry Arke-
steijn, die ook bij andere banken ervaring
hadden opgedaan, hebben de bank Sneek-
Joure begeleid. Van der Duim: 'Het was
voor beheerders nieuw om in het beleid
mee te denken. De heren van projectma
nagement hielpen het personeel met het
naar buiten brengen van hun denkbeelden,
ledereen kon in een persoonlijk gesprek
aangeven wat men belangrijk vond voor
zijn kantoor of werkplek.' Het feit dat de
projectmanagers van buiten de bank, maar
van binnen de organisatie kwamen, was
belangrijk. 'Wij gingen wel elk jaar de kan
toren langs, maar als we dan vroegen hoe
het ging of wat ze wilden, bleef je steken
bij niet ter zake doende kleinigheden', zegt
De Jong, 'en dat hoeft dus niet in een be
leidsplan.' Van der Duim: 'Arkesteijn en
Gooskens kennen de techniek om er meer
uit te halen, om iedereen erbij te betrek
ken.' Echte knelpunten bleken er niet te
zijn in Sneek-Joure. 'Dat wisten we ook
wel', zegt De Jong met gepaste trots. 'Dat
was ook niet het punt, maar we wilden
geen topstructuur waarin de directie be
slist. ledereen moet meedenken over de
toekomst, het is ook hun belang.' Van der
Duim: 'Het enthousiasme om mee te den
ken is wel wakker geschud! De betrokken
heid tot het eigen kantoor of de eigen af
deling was er wel, maar verder ging die be
trokkenheid niet. Nu denkt men dus wel
verder. Wat betekent een verandering voor
de rentabiliteit? Wat verdien ik er meer
mee? Men is zich meer bewust geworden
van de eigen verantwoordelijkheid in veel
zaken.'
Cliëntenrentabiliteit 'Wat iedereen
nu benadrukt is de particuliere sector, de
cliëntenrentabiliteit en de groepsindeling
van de cliënten', zegt De Jong. 'Het is ei
genlijk moeilijk om van A en B cliënten te
spreken. Onze mensen keken er althans
een beetje moeilijk tegenaan: iedereen is
ons even lief. We zijn er nog niet hele
maal uit, maar dit betekent toch een
beleidsombuiging. En die moeten we vast
houden. We sturen niemand weg, maar
proberen wel 'de grote vis binnen te ha
len'. Maar ach, welke bank doet dat niet,
en ze zitten hier in Joure en Sneek alle
maal hoor.'
Activiteitenplan Alle te ontplooien ac
tiviteiten, die uit het project naar voren
zijn gekomen, zijn uitgezet op een tijds
lijn. De Jong: 'We willen nu een werk
groepje in het leven roepen, dat gaat kij
ken wat er van die plannen is uitgevoerd.
G. van der Duim (I.), hoofd interne zaken Rabo
bank Sneek-Joure: (Het project kostte veel tijd,
maar het was de moeite waard).
E. de Jong (r.), directeur Rabobank Sneek-Jou
re: ledereen bij het beleid betrekken.
Ook de OR is daarbij betrokken. We heb
ben de mensen enthousiast gemaakt,
dus moeten we doorgaan. Het rapport
moet niet in de kast terecht komen.' Van
der Duim: Wat ons is tegengevallen, is
de tijd die het heeft gekost. Vooral het bo
ven water halen van allerlei gegevens. En
het verwerken van de gesprekken is ook
een hele klus. Er moet op een gegeven
moment een lijn in komen. En dan moet
je ook weer terug naar het micro-niveau.
Als een idee niet is overgenomen, moet
je vertellen waarom niet. Je moet voor
zichtig met iedereen omgaan. Mijn gewo
ne werk heeft zich tijdens het project be
hoorlijk opgestapeld.'
Doorgaan De Jong: 'Toen de heren van
Management Ondersteuning AB hier ver
trokken, was voor hun het project afgeslo
ten. Voor ons gaat het verder. We moeten
nu doorgaan en niet inslapen. Eigenlijk zou
je zo'n exercitie elke vijfjaar moeten doen.
Het is goed voor iedereen, van hoog tot
laag. Het enige bezwaar is, zoals al ge
zegd, dat het erg veel tijd kost. Je zou er
haast iemand voor vrij moeten maken.
Iemand die op z'n strepen kan gaan staan,
iedereen begeleidt en de voortgang in de
gaten houdt. Iemand moet het project
coördineren en de mensen motiveren. De
wensen moeten natuurlijk wel reëel zijn.
Een kaskantoor, dat hypotheken wil verko
pen, is leuk maar waarschijnlijk niet prak
tisch. De haalbaarheid staat voorop.'
