Projectmanagement, een
bank met andere ogen
bekijken
In Katwijk aan Zee is de bankhal aangepast
band
Een plaatselijke bank ergens in Nederland. Het gaat er goed, maar
misschien kan het wel beter. Hoe vindt een directie de zwakke pun
ten van de bank en wat kan daaraan worden gedaan? Iemand van
buiten de eigen bank ziet de zaken vaak op een andere manier. Deze
persoon moet de werking van organisaties in het algemeen, en die
van de Rabobank in het bijzonder wel kennen.
Nummer 6/28 april 1989
Mensen die ervaring hebben in het
begeleiden van plaatselijke ban
ken bij veranderingstrajecten,
vindt men bij de afdeling Management On
dersteuning Aangesloten Banken in Eind
hoven. Zij zijn, via de regiodirecties, inzet
baar bij aangesloten banken om hen te on
dersteunen bij de uitvoering van projecten,
gericht op de verbetering van de interne or
ganisatie en een marktgerichte en efficiën
te werkwijze van de bank.
Projectmanagement is de oudste taak
van de afdeling Management Ondersteuning
AB en is voortgekomen uit de S'88 project
groep. S'88 was een project, waarbij ban
ken met een zwakke solvabiliteit - de zoge
naamde S-min banken - gedurende twee of
drie maanden begeleid werden, om te kij
ken hoe de solvabiliteit verbeterd zou kun
nen worden. Dat gebeurde door mensen
van de projectgroep binnen het directoraat
Bedrijfsvoering AB van Rabobank Neder
land. Eén van de medewerkers van die pro
jectgroep was Pierre van Hedel. Toen de
projectgroep eind 1986 een officiële afde
ling werd met de naam Management onder
steuning AB, werd Van Hedel hoofd van die
afdeling. Van Hedel: 'De begeleiding van de
S'88-banken liep af. Er kwamen toen ver
zoeken binnen van banken die geen proble
men hadden met de solvabiliteit, maar toch
wel eens doorgelicht wilden worden of an
derszins ondersteuning nodig hadden. Pro
jectmanagers begeleiden nu dus banken,
die zichzelf eens goed onder de loupe wil
len nemen.' De banken gaan daarvoor pri
mair bij de regiodirecties te rade. In een
Naast projectmanagement houdt de af
deling Management Ondersteuning AB
zich ook bezig met Interim-management.
Dat is het leveren van kwaliteitsmana
gers, die de Rabobankorganisatie ken
nen, voor tijdelijk vervulling van kader
functies op aangesloten banken. We
schreven hierover in Raboband 1989/
14. Bij de functiewisselingsgroep draait
het om managers of specialisten, aan
wie nieuwe kansen worden geboden bin
nen de Rabobankorganisatie. Dat kan
via stage, detachering en ondersteuning
in projecten. Een daarop aansluitend
functiewisselingsprogramma heeft tot
doel (potentiële) managers te ondersteu
nen door middel van een zelf-marketing-
programma en carrière-advisering.
beleidsgesprek met de regiodirectie kan
de vraag meestal met ondersteuning van
regio-adviseurs worden opgepakt. Als de
problematiek van een behoorlijke omvang
is, kan inschakeling van Management
Ondersteuning AB ter sprake komen. Van
Hedel: 'We richten ons niet op een onder
deel, maar proberen de bank in haar totali
teit te bezien. We helpen de banken bij
voorbeeld bij het proces van beleids- en
activiteitenplanning, maar we zijn ook in te
schakelen voor implementatie van een
nieuw beleid, een algemene doorlichting
etc. In eerste instantie gaan we met de di
rectie, stafmedewerkers en eventueel het
bestuur om de tafel zitten. Waar willen ze
met met de bank naar toe? We beginnen
dus op het, wat wij noemen, macro-niveau
met het opstellen van beleidsvoornemens.
Vervolgens gaan we naar de kantoren en
de afdelingen, het micro-niveau, om te kij
ken wat zij vanuit hun invalshoeken - zeg
maar als sub-resultatencentrumpje - bij
Projectmanagement:
een voorbeeld uit de praktijk
Katwijk aan Zee heeft 30.000 inwoners,
waarvan er zo'n 20.000 bij de Rabobank
sparen. Er werken 55 mensen bij de
bank. Het balanstotaal bedraagt f 310
miljoen. De bank heeft twee bijkantoren,
waarvan er één - als gevolg van het pro
ject - wordt gesloten. Op het hoofdkan
toor en het overblijvende bijkantoor staan
GEA's.
Projectmanager Gé de Jong heeft samen
met Wilbert Gooskens de Rabobank Kat
wijk aan Zee 'gedaan', zoals hij het zelf
zegt. Met directeur Cor Dorst en Klem van
Rijn, adjunct-directeur, blikken we terug op
het project, dat in september 1987 van
start ging. In totaal is men er een maand
of zes mee bezig geweest. Directeur Dorst:
'Het project is afgelopen, maar dan begint
het pas, je staat als het ware in de start
blokken. Er is een aantal beleidslijnen ont
wikkeld, die we nu zelf verder moeten uit
werken.' Waarom wilde de Katwijkse bank
doorgelicht worden? Dorst: 'Wij verkeren in
een uitzonderlijke situatie. Onze solvabili
teit is 12%. Als je dan kijkt naar het echte
kunnen dragen aan het totaal. Aan het re
sultaat van de bank.'
Plannen maken Vervolgens worden er
plannen gemaakt voor de verschillende
sectoren, bijvoorbeeld particulieren, bedrij
ven en BTZ. Die plannen moeten stroken
met de beleidsvoornemens van de bank,
die in eerste instantie worden opgesteld.
'Het micro-niveau, de medewerkers, laten
we hun eigen plannen verwoorden', vertelt
Van Hedel. 'Vervolgens helpen we het
meso-niveau, de sectorhoofden, om sec
torplannen te maken. Daarna helpen we
ook bij de afstemming tussen de sectoren
onderling. Want de afdeling particulieren
kan bijvoorbeeld wel iets willen, maar dan
moet BTZ wel kunnen helpen door bepaal
de ondersteuning te geven, of het plan
moet financieel wel een waardevolle bijdra
ge kunnen betekenen. Dit hele proces, dat
zo'n drie maanden loopt, noemen we een
project. Binnen die drie maanden hebben
we zo'n bank dan van boven naar beneden
en van links naar rechts - samen mét de
bank - helemaal doorgelicht.' Dan zit het
werk van de projectmanager er eigenlijk op
en is het verder aan de bank om goed ge
motiveerd de plannen uit te voeren.'
Offerte Als een bank met projectmana
gement in zee wil, brengt de afdeling een of
ferte uit, waarin het projectplan wordt ge
concretiseerd. Natuurlijk hangt er ook een
prijskaartje aan zo'n project. Is de offerte
geaccepteerd, dan gaan de projectmana
gers aan de slag. Van Hedel: 'In principe
werken we met z'n tweeën. Het liefst met
twee projectmanagers met een verschillen
de achtergrond. De praktijk heeft geleerd,
dat dat het beste is. Vaak wordt ook een ad
viseur van het regiokantoor bij het project
betrokken, zodat na ons vertrek de begelei
ding en ondersteuning door het regiokan
toor kan worden overgenomen.'
rendement binnen je bank en je gaat dat
analyseren, dan blijkt dat een belangrijk
deel van dat rendement voortspruit uit dat
vermogen en niet zo zeer uit onze activitei
ten. Daar wilden we verandering in bren
gen, we wilden onze activiteiten rendabeler
maken. Zie daar het 'leitmotiv'.' Van Rijn:
'Daar heb je hulp bij nodig, je gaat kijken
wie je daarbij kan helpen.' Dorst: 'Ik had,
voor iets heel anders, contact met iemand
van Management Ondersteuning AB. Die
vertelde dat zij ervaring hadden opgedaan
met S-min banken. Dat was precies wat we
zochten, geen theorie, maar praktijk.
Projectmanager G. de Jong, directeur C. Dorst
en adjunct-directeur K. van Rijn: Commercieel
denken bevorderen.
