'Management
ontwikkeling'
op zoek naar
talent
band
Directeuren werden vroeger
voor het leven benoemd. De be
stuurders van banken waren
vaak maar al tevreden als ze
lang bleven zitten. Daar wordt
nu anders over gedacht. De er
varing van de directeuren zou
veel meer gespreid kunnen
worden. Ook bij Rabobank
Nederland zou men met die
ervaring iets moeten doen. En
het omgekeerde is ook waar.
Medewerkers van Rabobank
Nederland zouden hun kennis
en ervaring beschikbaar moe
ten stellen aan plaatselijke
banken. 'Managementontwik
keling' speur men naar poten
tieel talent, dat vitale functies
in de organisatie kan vervullen.
Daarover spraken wij met Vic
Kerkhoff, die verantwoordelijk
is voor deze opsporingsactivi
teiten op niveau.
Nummer 5/7 april 1989
Ml Ie zouden erg graag een aan-
l||M tal gekwalificeerde directeu-
W W ren bij het primaire bedrijfs
proces van Rabobank Nederland willen in
schakelen, want we hebben daar in z'n al
gemeenheid best nog met een stuk
bureaucratie te maken', is de mening van
Kerkhoff. 'Ik roep wel eens: je moest eens
een winkel vol klanten hebben en ervoor
moeten zorgen dat ze tevreden de deur uit
gaan. Dat voorbeeld gebruik ik vaak bij
Rabobank Nederland. Ja, de integratie van
mensen, die deze bedrijfs-styie gewend
zijn, is heel welkom.'
Zelf van lokale bank Zelf heeft Kerk
hoff heel wat jaren ervaring bij een plaat
selijke bank. 17 jaar is hij in dienst ge
weest bij de bank Haarlem. Hij heeft ech
ter geen minuut spijt van de stap van Haar
lem naar Rabobank Nederland, al weet hij
dat vanuit de banken Rabobank Nederland
soms wordt geassocieerd met een logge
supertanker, die niet op tijd zijn koers wij
zigt: 'We moeten erkennen dat dat inder
daad zo is en tegelijkertijd moeten we de
intentie hebben om daar iets aan te doen.
De aangesloten banken zijn in het bedrijfs
proces immers resultatencentra van
enorm gewicht. We moeten bij Rabobank
Nederland proberen het beste produkt voor
de banken te leveren. Nu ik aan deze kant
zit, moet ik erkennen dat het enorme klus
is, maar ook een geweldige uitdaging.'
Naar de ADCA-BANK Kerkhoff heeft
inmiddels vanuit zijn positie bij 'Manage
mentontwikkeling' al heel wat gesprekken
met directeuren gevoerd. Daaruit bleek dat
ze best eens van functie willen verande
ren. Sommige willen eerst een klus bij de
bank afmaken en later elders aan de slag.
'Ja, we zoeken heel gericht', aldus Kerk
hoff. 'Zo moesten we mensen voor de
ADCA-BANK zoeken. Daar was een belang
rijk veranderingsproces in werking gezet.
Voor de functies van de kantoordirecteuren
en de belangrijkste accountmanagers had
den we mensen nodig met een Rabo-
schnitt. Ze moesten het vermogen hebben
de Rabobank-cultuur in een volstrekt ande
re omgeving te brengen. Er moest daar
stevig aan worden getrokken. Op praktisch
alle kantoren van de ADCA-BANK hebbed
we nu een Nederlandse directeur, of ten
minste Nederlandse accountmanagers.'
Naar het buitenland 'We willen ook
naar andere kantoren in het buitenland di
recteuren van lokale banken brengen. Dat
zijn immers mensen die bij uitstek weten
wat de wensen van onze Nederlandse
cliënten in het buitenland zijn', aldus Kerk
hoff. Maar kan een directeur van een
plaatselijke bank, die uitgenodigd wordt
naar een buitenlandse vestiging te gaan,
die stap dan direct zetten? 'Dat niet', vindt
Kerkhoff: 'maar we willen een aantal men
sen met een bankiersprofiel drie tot vijf
jaar bij verschillende directoraten van
Rabobank Nederland mee laten draaien.
Ook bij Buitenland natuurlijk. Vanuit dat
traject is men dan gereed om op een bui
tenlandse vestiging verder te gaan.' De
Rabobankorganisatie is nog niet zo lang
actief met kantoren in het buitenland.
Daarom is de aanpak ook anders dan bij
de andere banken. Kerkhoff: 'Vergeleken
met de Amro en ABN hebben wij in het bui-
tenlandbedrijf veel minder ervaring. Het is
daarom broodnodig, dat de ervaring door
onze mensen in het buitenland opgedaan,
zoveel mogelijk wordt geïntegreerd in het
kernbedrijf van de organisatie. Dat levert
een stuk extra know-how op. Die opgedane
kennis is dus van grote waarde.'
Over en weer Ook bij andere directo
raten, zoals Bedrijven, Particulieren en het
Centrum voor het Betalingsverkeer, heeft
men behoefte aan mensen met ervaring
als directeur van een plaastelijke bank:
'We willen in eerste instantie zicht krijgen
op de mensen die voldoen aan het profiel
en die bovendien belangstelling hebben
voor dergelijke functies. We willen dat in
goed overleg realiseren. Het zou niet goed
zijn als we dat te snel zouden doen. De lo
kale bank staat natuurlijk centraal. Je
moet er geen mensen weghalen zonder
dat je er ook weer kwaliteit terugbrengt.
Daarom ben ik ook binnen Rabobank Ne
derland aan het speuren naar mensen, die
geschikt zijn om naar een aangesloten
bank te gaan.'
Ontwikkelingslanden Een doelgroep
waarop Managementontwikkeling zich ook
richt is de werving van mensen voor RIAS,
Rabobank International Advisory Services.
Met name in ontwikkelingslanden wil RIAS
coöperatieve expertise brengen. 'Daar kun
nen directeuren van onze organisatie een
belangrijke rol in spelen. Zij hebben grote
ervaring met het coöperatieve kredietwe
zen', aldus Kerkhoff. 'Maak in die landen
de kern van het coöperatieve denken nog
eens mee en vertaal dat. Het zijn zware
klussen, we hebben er geen 'turn-key pro
jecten.' Voor RIAS wil men minstens 25 tot
30 kandidaten leren kennen. 'Niet om ze
allemaal de 'bush' in te sturen, maar als
het aantal projecten toeneemt moeten we
er klaar voor staan. We zoeken ook jonge
re directeuren die dat pionierswerk zouden
willen doen. RIAS zit nu in India, Midden-
Amerika, Indonesië en misschien gaan we
naar China.'
Pensioen en VUT Er is nog een doel
groep waarmee Kerkhoff en zijn mensen
zich bezighouden, leder jaar gaan er zo'n
zestig directeuren met pensioen en de
VUT. De opvolging van die directeuren van
plaatselijke banken moet worden zekerge-
steld: 'Als je dat omslaat over bijvoorbeeld
vijfjaar, dan mag je daar best een planning
op loslaten', aldus Kerkhoff. 'We moeten
niet over het hoofd zien, dat we ook voor
de aangesloten banken voortdurend over
een eigen potentieel moeten beschikken.'
Kandidaten Op welke wijze komt Kerk
hoff aan de juiste mensen?'lk heb tegen de
regio-directeuren gezegd, dit zijn de doel
groepen, daar horen deze profielen bij, ik
kom eens langs. De regio-directeuren en de
adjuncten kennen de banken en de direc
teuren die er werken over het algemeen
heel goed. Dat blijkt wel. Alleen zou het een
en ander nog moeten worden aangevuld
met de gegevens uit het PRIS, het Perso
neels Registratie en Identificatie Systeem.
Dan hebben we een completer beeld en
kunnen we de mensen nog beter traceren.'
Samenwerking De banken zijn auto
noom, maakt dat de werving van functiona
rissen niet moeilijker? Kerkhoff: 'Ik hecht
sterk aan de coöperatieve structuur. Als je
het over de factor arbeid hebt, kun je dat
echter niet altijd volhouden. We hebben uit
het verleden best een probleem met men
sen die de ontwikkelingen niet hebben kun
nen bijbenen of door allerlei factoren zijn
vastgelopen. Op dat moment suggereert
een bank wel eens dat Rabobank Nederland
daar een oplossing voor moet hebben. We
moeten op zulke momenten 'for better and
for worse' met elkaar samenwerken. Dus
ook voor je eigen problemen proberen geza
menlijk een oplossing te vinden.'
Prijskaartje De heel eigen dynamiek
van de aangesloten bank heeft Kerkhoff bij
Rabobank Nederland nog niet aangetroffen.
'Daar zitten ze ook dichter bij de markt.
Voor hun overleven zijn ze afhankelijk van
hun positie in die markt en van de kwaliteit
van de dienstverlening. Zij worden daarop
ook direct afgerekend. Dat zou ook bij Rabo
bank Nederland moeten gebeuren. Een
voorbeeld. Misschien moeten wij straks aan
onze potentieelbeoordelingsmethode een
prijskaartje hangen. Dan moet het ook een
excellente beoordeling zijn, waar onze klan
ten wat aan hebben. Wij moeten dan straks
worden afgerekend op het aantal succesvol
le plaatsingen. Dan kun je voor je produkt
ook een tarief bedingen. We moeten alleen
niet denken dat we overal resultatencentra
van kunnen maken.'
