Meer over de WAGW: de
taak van het management
band
In diverse publicaties is al uitgebreid aandacht besteed aan de Wet
Arbeid Gehandicapte Werknemers (WAGW). In dit artikel wordt inge
gaan op het geadviseerde beleid van de Rabobankorganisatie op
deze wetgeving en wat de rol van het management in dit beleid is.
Nummer 15/4 november 1988
De hoofdlijn van het beleid is een pre
ventieve opstelling. Dit betekent dat
er maatregelen genomen moeten
worden, die zoveel mogelijk voorkomen dat
werknemers arbeidsongeschikt raken. Wan
neer dit echter toch gebeurt, dan zal de
werknemer daar worden ingezet waar hij vol
waardig binnen zijn eigen mogelijkheden
kan werken. Dit beleid is eigenlijk niet nieuw
binnen onze organisatie. In de praktijk han
delen vele plaatselijke banken en Rabobank
Nederland al jaren zo. Maar op grond van
de wetgeving zijn dit beleid en de maatrege
len nu op papier gezet.
Taak van de manager Bij de daadwer
kelijke uitvoering van een preventief beleid
heeft de manager een centrale rol. Hij is te
genover de medewerker de eerste vertegen
woordiger van het bedrijf. Hij is verantwoor
delijk voor de vertaling van het beleid naar
concrete maatregelen. Een stimulerende,
positieve houding van zijn kant helpen een
langdurig zieke of gehandicapte medewer
ker bij het hervatten van de werkzaamhe
den. Een aantal maatregelen ondersteunt
de manager bij het uitvoeren van zijn taak.
Ziekteverzuimbegeleiding Iedere ma
nager wordt regelmatig geconfronteerd met
zieke medewerkers. In de meeste gevallen
gaat het gelukkig om eenvoudige verkoud
heid. Maar soms betreft het ook een lang
durige ziekte. Juist dan is het belangrijk tij
dig maatregelen te nemen om de terugkeer
in de werksituatie te bespoedigen. Ziekte
verzuim kan veroorzaakt worden door fysie
ke, maar ook door psychische redenen.
Waar het gaat om fysieke oorzaken, bijvoor
beeld een gebroken been, dan is beoorde
ling meestal eenvoudig. Moeilijker wordt het
indien het ziek zijn te maken heeft met psy
chische problemen. Het is dan veel lastiger
na te gaan wat nu de werkelijke oorzaken
zijn. Deze kunnen in de privé-sfeer liggen,
maar ook in de werksituatie. En er kan ook
sprake zijn van disfunctioneren van de me
dewerker dat niet of moeilijk bespreekbaar
is en geleid heeft tot 'vluchten' in ziektever
zuim. Afhankelijk van de aard van het ziekte
verzuim zal de manager in overleg met zijn P
en O- adviseur nagaan of er acties onderno
men moeten worden. Een goede beoorde
ling en vastlegging van gegevens is hierbij
noodzakelijk.
Beoordeling Wil men snel actie onder
nemen tegen afnemende prestaties, dan
moet er regelmatig een beoordelingsge
sprek plaatsvinden. Het is soms moeilijk te
beoordelen of er daadwerkelijk sprake is
van afnemende lichamelijke en/of geestelij
ke capaciteiten of dat er sprake is van een
slechter wordend arbeidsklimaat. Belangrijk
is dat hier tijdig zicht op komt. Daarom dient
Komt er een quotum-regeling?
De brandende vraag waar de meeste be
drijven mee worstelen is, of de minister
in 1989 een quotum-verplichting oplegt.
Dit houdt in dat een vastgesteld percen
tage van het totaal aantal werknemers tot
de doelgroep van de WAGW behoort. Voor
de Rabobankorganisatie is het dan ook
belangrijk of dit per individuele bank gaat
gelden of voor de totale organisatie. Daar
om is een registratie van alle inspannin
gen nu al belangrijk.
de manager periodiek de medewerkers te
beoordelen om na te gaan hoe het gaat met
de prestaties van de medewerkers.
Registratie 'WAGW'-inspanningen Voor
de toepassing van de WAGW en het preven
tieve beleid is het noodzakelijk om alle in
spanningen op dit gebied te registeren. De
registratie van de gegevens wordt gecoördi
neerd door de BGD van de Rabobankorgani
satie, dit mede in verband met de privacy
bescherming. Iedere plaatselijke bank en af
deling van Rabobank Nederland zal gege
vens moeten gaan bijhouden over welke
maatregelen men heeft genomen, welke
kosten dat met zich meebrengt en hoeveel
personen bij de WAGW betrokken zijn. Dit
betreft alle maatregelen die op sociaal ge
bied genomen zijn, of het nu gaat om aan
passing van taken, de werkplek, arbeidsom
standigheden of het volgen van een oplei
ding. Vastlegging van deze gegevens is
noodzakelijk om verantwoording af te kun
nen leggen aan de wetgever.
WAGW-beleid niet op zichzelf De in
vulling van dit beleid is door onze organisa
tie geplaatst in het nieuwe sociale beleid,
het human resource-beleid. Uitgangspunt
van dit beleid is het optimaal benutten van
de capaciteiten van de medewerkers. Ook
als deze verminderen. Vanuit dat beleid
wordt het management van plaatselijke ban
ken en Rabobank Nederland geadviseerd
om de medewerkers die taken te laten ver
richten, waarbij een zo goed mogelijk ge
bruik wordt gemaakt van de capaciteiten. Of
wel: de juiste man/vrouw op de juiste
plaats! Dus is er sprake van overcapaciteit
bij een medewerker, dan zal een zwaardere
functie moeten worden gezocht. Is er spra
ke van teruglopende capaciteiten door ziek
te, gebrek of leeftijd, dan zal het takenpak
ket daarop moeten worden aangepast, zo
dat de resterende capaciteiten goed benut
kunnen worden. Zo'n opstelling vraagt nogal
wat van zowel de manager als van de mede
werker. Een periodieke beoordeling kan
daarbij niet ontbreken, een beoordeling
waar gepraat wordt over doorstroming, aan
passing takenpakket, opleiding etc. De af
stemming van prestaties en capaciteiten is
de kern van een goed sociaal beleid en
voorwaarde voor een preventief WAGW-be-
leid. De taak van het management is de
juiste afstemming te realiseren.
vervolg van pagina 3
gers hebben het gevoel, dat als ze een
bank na een aantal jaren op de rails heb
ben gezet, de uitdaging weer ergens an
ders mag liggen. Vroeger was dat anders.
Toen zag men het bereiken van die plaats
als het bereiken van het eindstation. Ik
denk, dat door de mogelijkheden van door
stroming vanuit de banken en Rabobank
Nederland er een betere wisselwerking
ontstaat. Daardoor komt ook de juiste
man en vrouw binnen onze organisatie op
de juiste plaats. Die tendens wordt steeds
beter zichtbaar'.
De nieuwe dienst Zoals het sociale
beleid een onderdeel is van het totale be
leid van de organisatie, zo is de Centrale
Dienst Personeel een instituut dat aan de
hele organisatie diensten verleent. Sinds 1
maart is er geen scheiding meer tussen wat
daarvoor heette het directoraat Arbeidsza
ken, dat zich bezighield met CAO-onderhan-
deiingen en de vertaling ervan in arbeids
voorwaarden, en het directoraat Opleidin
gen. Voogt: 'Het opleiden is nu duidelijk een
onderdeel geworden van dat personeelsont
wikkelingsbeleid. We maken niet zomaar
wat cursussen, die je wel of niet kan afne
men, nee, het is nu meer dan in het verle
den een onderdeel van het totale perso
neelsbeleid. Bovendien, we werken in Ne
derland met een voor banken redelijk ver
deelde markt. Ook de Rabobank heeft als
opdracht z'n marktaandeel te behouden via
het opvoeren van de kwaliteit van de dienst
verlening. En dat moet vergezeld gaan van
een hoge kwaliteit in de opleiding'.
Overleg In zijn nieuwe functie neemt
Voogt veel aan de vergadertafel plaats.
Ook staat regelmatig overleg met de CAAR,
de OR van Rabobank Nederland en de CAD
(Commissie Arbeidsvoorwaarden Directeu
ren) op het programma. 'De CAAR is een
uitermate nuttig adviesorgaan. De bestuur
ders zijn erin vertegenwoordigd en de
werknemers, zowel van aangesloten ban
ken als van Rabobank Nederland. En dat
is nu het unieke, want in een centrale on
dernemingsraad zou je zo'n vertegenwoor
diging van de bestuurders niet kunnen
hebben. Dat is juridisch niet mogelijk,
denk ik. De CAAR brengt adviezen uit, die
zodanig belangrijk zijn, dat ze mede vorm
geven aan het beleid. Er wordt wel degelijk
naar geluisterd.' Hoe heeft hij zijn eerste
vergadering met de CAAR ervaren? 'Het
was even wennen. Het is alsof je de Pool
se landdag binnenkomt. Het is een zo gro
te groep van overleg, dat je toch een of
twee vergaderingen nodig hebt om te gelo
ven dat het ook nog tot een homogeen ad
vies kan leiden. En dat gebeurt, dat vind ik
positief'. SP
