Personeel sontwi kkel ings- beleid prioriteit nummer één band Zeven en een half jaar heeft hij aan het roer gestaan van de Ra bobank Apeldoorn. In 1981 kwam hij 'aan boord' van deze groot ste aangesloten bank als opvolger van de toenmalige directeur Beun. Daarvoor bekleedde hij functies in het bedrijfsleven: in de scheepvaart om precies te zijn. Sinds 1 juni van dit jaar is hij hoofd van de Centrale Dienst Personeel. Wij spraken met Kees Voogt over zijn nieuwe job en zijn visie op de toekomst. Interview met Kees Voogthoofd Centrale Dienst Personeel 'De CAAR is een uiter mate nuttig adviesorgaan' Nummer 15/4 november 1988 ngelooflijk boeiend', zo om- schrijft Voogt de bijna acht jaar bij de Rabobank Apeldoorn. Toen hij daar startte in het begin van de ja ren tachtig, midden in de economische cri sis, zag hij het als een uitdaging om de bank de woelige jaren tachtig door te lei den. Waaruit bestond die uitdaging? 'Voor mij was dat de mensen het geloof mee te geven, dat wij ons op een andere wijze moesten gaan inspannen, om een renda bele bank te blijven en dat daarbij de jaren zeventig niet model stonden voor de jaren tachtig'. Het management-team van de bank speelde daarin een grote rol. Voogt: 'Vanuit het management-team moesten we dat vanuit een bevlogenheid overdragen naar de hele groep. Ik geloof, dat als je mensen tenminste duidelijk maakt wat de doelstellingen zijn, waarom je iets wilt en wat het nut ervan is, dan gaan mensen meedoen. Dat is voor mij een van de meest interessante dingen geweest om mee te maken'. Toetssteen Hoe is het om directeur te zijn geweest bij de grootste aangesloten bank? Zijn eerste reactie is, dat je in zo'n positie opvalt in de organisatie. Hij had dat zich in het begin niet zo gerealiseerd. 'Er wordt naar zo'n bank gekeken. Die krijgt een soort pilotfunctie. Dat betekent dat je veel gevraagd wordt voor projecten. Daar mee kan de bank een goede toetssteen zijn voor aangekondigde technieken en uit voering van beleid'. Daarna relativeert hij snel: 'Verder is het een bank als alle ande re, wantje moetje klanten op dezelfde wij ze van dienst zijn. Of je tachtig of achthon derd miljoen balanstotaal hebt, dat mag op de inzet, op het produktenpakket en op de kwaliteit geen verschil maken. Alleen de schaal is anders, waardoor er toch wel enkele problemen bijkomen. Dat is echter niet wezenlijk van belang. Uit de scheepvaart Voor Voogt bij de Rabobank Apeldoorn binnenstapte, werkte hij dertien jaar bij Gebr. Broere, een bedrijf dat zich beweegt op het gebied van scheepvaart en tankopslag. Daar was hij lid van de directie. Zijn aandachtsgebied De Centrale Dienst Personeel is gehuisvest in Eindhoven én in Utrecht: Voogt maakt veel ge bruik van de trein. lag op financiën, automatisering en sociale zaken. Ook internationaal was hij actief. De koppeling met de functie van vandaag zit er steeds een beetje in. Maar ook de scheepvaart is hij niet vergeten. Die is aan de muur van zijn werkkamer symbolisch aanwezig in de vorm van twee grote glim mende koperen scheepsklokken. Zijn eer ste werkgever was ook een scheepvaartbe drijf, Van Ommeren. Daar werkte hij veer tien jaar. Met, zoals hij zelf zegt 'ongeloof lijk veel plezier', heeft hij zich daar bezigge houden met automatisering. Dat plezier in het werk komt tijdens het gesprek steeds weer naar voren. Nieuwe uitdaging Hoe is Voogt nu bij Rabobank Nederland terecht gekomen? Hij vindt dat een moeilijke vraag. 'Ik was eigen lijk niet in de markt, zoals men dat noemt. Ik had het in Apeldoorn verschrikkelijk goed naar m'n zin. Maar via allerlei activiteiten kwam ik in contact met de hoofddirectie'. Hem werd gevraagd of hij in het vernieuwen de sociale beleid een rol wilde nemen. Aan vankelijk voelde hij er niet zoveel voor. De bank Apeldoorn betekende veel voor hem, maar na gesprekken over dat nieuwe beleid werd hij over de streep gehaald. Het nieuwe sociale beleid en het formeren van een nieuwe dienst personeel zag Voogt als een uitdaging, die hij wel aandurfde. Voor hij zijn keus definitief bepaalde, moest hij uiteraard ook nog 'even Apeldoorn bellen', voor wat betreft zijn vrouw dan. Personeelsontwikkeling Tijdens het gesprek valt een enkele keer de term 'hu- man resource management', die in het nieuwe beleid een belangrijke rol speelt. 'Ik heb een hekel aan modewoorden als 'human resource management'. Ik noem het gewoon personeelsontwikkelingsbe leid. Het is een mentaliteit in het bedrijf, waarin we met z'n allen moeten geloven. Laat het toch een stukje van het perso neelsbeleid zijn, waaruit blijkt, dat wij de kwaliteiten in de mens proberen te ontwik kelen en hem ruimte bieden. Niet vrijblij vend, want die ruimte wordt aangewend voor de doelstellingen van het bedrijf. Het management heeft tot taak dit te stimule ren en er leiding aan te geven. Dat mana gement is er verantwoordelijk voor'. Voogt wijst erop, dat het nieuwe beleid niet te re aliseren is, door het alleen maar op papier te zetten en het dan rond te sturen. 'Het zal uitstraling moeten geven via een staps gewijs proces. Eerst hebben we de P en 0- disciplines op de hoogte gebracht van de uitgangspunten en ze laten zien, dat het een beleid is waar ze achter kunnen staan. We hebben de afgelopen maand een tweetal vakoverlegdagen gehad. De men sen van P en O moeten het nu aan het ma nagement van Rabobank Nederland en van de aangesloten banken overbrengen. Aangesloten banken Het personeels ontwikkelingsbeleid wordt hier en daar bij aangesloten banken al toegepast. Een voorbeeld - uit inmiddels al vele - is de Rabobank Norg. 'Daar is mevrouw Visser directeur. Het was een bank met een ta melijk verstarde organisatie, die zeer wei nig inspirerend was geworden. Toen zij daar de leiding kreeg, heeft zij de bank op gebouwd tot een voortrekker in de regio, niet alleen in de kwaliteit van de produkt- voering, maar ook van wat de mensen daarvan met geestdrift weten te maken. Dat kan bij aangesloten banken zeker zo goed als in een grote organisatie als Rabo bank Nederland', aldus Voogt. Hij denkt dat bij besturen en directies van aangeslo ten banken dezelfde opdracht ligt: mensen ontwikkelen die hun kwaliteiten aanwen den ten bate van de doelstellingen van de onderneming en om tegelijkertijd de kans te scheppen om door te groeien. Managementontwikkeling Personeels ontwikkeling is ook een stukje manage mentontwikkeling. 'Het gaat er ook om mensen de gelegenheid te geven in een ander vakgebied terecht te komen. Daar mee voorkom je verstarring. Meer dan nu moeten mensen met potentie de ruimte krijgen om binnen het bedrijf een kanaal te vinden, waarlangs die ambitie en die kun de verder worden geleid. Dat is een van de taken in de nieuwe afdeling Management ontwikkeling binnen de Centrale Dienst Personeel, die overigens voor de hele orga nisatie werkt'. Meer dan vroeger bestaat er bij directeuren van aangesloten banken de wens eens van plaats te verwisselen. Voogt: 'De nieuwe, wat jongere bankman- Lees verder op pagina 5

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raboband' | 1988 | | pagina 3