Personeel sontwi kkel ings-
beleid prioriteit nummer één
band
Zeven en een half jaar heeft hij aan het roer gestaan van de Ra
bobank Apeldoorn. In 1981 kwam hij 'aan boord' van deze groot
ste aangesloten bank als opvolger van de toenmalige directeur
Beun. Daarvoor bekleedde hij functies in het bedrijfsleven: in de
scheepvaart om precies te zijn. Sinds 1 juni van dit jaar is hij
hoofd van de Centrale Dienst Personeel. Wij spraken met Kees
Voogt over zijn nieuwe job en zijn visie op de toekomst.
Interview met Kees
Voogthoofd Centrale
Dienst Personeel
'De CAAR is een uiter
mate nuttig adviesorgaan'
Nummer 15/4 november 1988
ngelooflijk boeiend', zo om-
schrijft Voogt de bijna acht jaar
bij de Rabobank Apeldoorn.
Toen hij daar startte in het begin van de ja
ren tachtig, midden in de economische cri
sis, zag hij het als een uitdaging om de
bank de woelige jaren tachtig door te lei
den. Waaruit bestond die uitdaging? 'Voor
mij was dat de mensen het geloof mee te
geven, dat wij ons op een andere wijze
moesten gaan inspannen, om een renda
bele bank te blijven en dat daarbij de jaren
zeventig niet model stonden voor de jaren
tachtig'. Het management-team van de
bank speelde daarin een grote rol. Voogt:
'Vanuit het management-team moesten we
dat vanuit een bevlogenheid overdragen
naar de hele groep. Ik geloof, dat als je
mensen tenminste duidelijk maakt wat de
doelstellingen zijn, waarom je iets wilt en
wat het nut ervan is, dan gaan mensen
meedoen. Dat is voor mij een van de
meest interessante dingen geweest om
mee te maken'.
Toetssteen Hoe is het om directeur
te zijn geweest bij de grootste aangesloten
bank? Zijn eerste reactie is, dat je in zo'n
positie opvalt in de organisatie. Hij had dat
zich in het begin niet zo gerealiseerd. 'Er
wordt naar zo'n bank gekeken. Die krijgt
een soort pilotfunctie. Dat betekent dat je
veel gevraagd wordt voor projecten. Daar
mee kan de bank een goede toetssteen
zijn voor aangekondigde technieken en uit
voering van beleid'. Daarna relativeert hij
snel: 'Verder is het een bank als alle ande
re, wantje moetje klanten op dezelfde wij
ze van dienst zijn. Of je tachtig of achthon
derd miljoen balanstotaal hebt, dat mag
op de inzet, op het produktenpakket en op
de kwaliteit geen verschil maken. Alleen
de schaal is anders, waardoor er toch wel
enkele problemen bijkomen. Dat is echter
niet wezenlijk van belang.
Uit de scheepvaart Voor Voogt bij de
Rabobank Apeldoorn binnenstapte, werkte
hij dertien jaar bij Gebr. Broere, een bedrijf
dat zich beweegt op het gebied van
scheepvaart en tankopslag. Daar was hij
lid van de directie. Zijn aandachtsgebied
De Centrale Dienst Personeel is gehuisvest in
Eindhoven én in Utrecht: Voogt maakt veel ge
bruik van de trein.
lag op financiën, automatisering en sociale
zaken. Ook internationaal was hij actief.
De koppeling met de functie van vandaag
zit er steeds een beetje in. Maar ook de
scheepvaart is hij niet vergeten. Die is aan
de muur van zijn werkkamer symbolisch
aanwezig in de vorm van twee grote glim
mende koperen scheepsklokken. Zijn eer
ste werkgever was ook een scheepvaartbe
drijf, Van Ommeren. Daar werkte hij veer
tien jaar. Met, zoals hij zelf zegt 'ongeloof
lijk veel plezier', heeft hij zich daar bezigge
houden met automatisering. Dat plezier in
het werk komt tijdens het gesprek steeds
weer naar voren.
Nieuwe uitdaging Hoe is Voogt nu bij
Rabobank Nederland terecht gekomen? Hij
vindt dat een moeilijke vraag. 'Ik was eigen
lijk niet in de markt, zoals men dat noemt.
Ik had het in Apeldoorn verschrikkelijk goed
naar m'n zin. Maar via allerlei activiteiten
kwam ik in contact met de hoofddirectie'.
Hem werd gevraagd of hij in het vernieuwen
de sociale beleid een rol wilde nemen. Aan
vankelijk voelde hij er niet zoveel voor. De
bank Apeldoorn betekende veel voor hem,
maar na gesprekken over dat nieuwe beleid
werd hij over de streep gehaald. Het nieuwe
sociale beleid en het formeren van een
nieuwe dienst personeel zag Voogt als een
uitdaging, die hij wel aandurfde. Voor hij zijn
keus definitief bepaalde, moest hij uiteraard
ook nog 'even Apeldoorn bellen', voor wat
betreft zijn vrouw dan.
Personeelsontwikkeling Tijdens het
gesprek valt een enkele keer de term 'hu-
man resource management', die in het
nieuwe beleid een belangrijke rol speelt.
'Ik heb een hekel aan modewoorden als
'human resource management'. Ik noem
het gewoon personeelsontwikkelingsbe
leid. Het is een mentaliteit in het bedrijf,
waarin we met z'n allen moeten geloven.
Laat het toch een stukje van het perso
neelsbeleid zijn, waaruit blijkt, dat wij de
kwaliteiten in de mens proberen te ontwik
kelen en hem ruimte bieden. Niet vrijblij
vend, want die ruimte wordt aangewend
voor de doelstellingen van het bedrijf. Het
management heeft tot taak dit te stimule
ren en er leiding aan te geven. Dat mana
gement is er verantwoordelijk voor'. Voogt
wijst erop, dat het nieuwe beleid niet te re
aliseren is, door het alleen maar op papier
te zetten en het dan rond te sturen. 'Het
zal uitstraling moeten geven via een staps
gewijs proces. Eerst hebben we de P en 0-
disciplines op de hoogte gebracht van de
uitgangspunten en ze laten zien, dat het
een beleid is waar ze achter kunnen staan.
We hebben de afgelopen maand een
tweetal vakoverlegdagen gehad. De men
sen van P en O moeten het nu aan het ma
nagement van Rabobank Nederland en van
de aangesloten banken overbrengen.
Aangesloten banken Het personeels
ontwikkelingsbeleid wordt hier en daar bij
aangesloten banken al toegepast. Een
voorbeeld - uit inmiddels al vele - is de
Rabobank Norg. 'Daar is mevrouw Visser
directeur. Het was een bank met een ta
melijk verstarde organisatie, die zeer wei
nig inspirerend was geworden. Toen zij
daar de leiding kreeg, heeft zij de bank op
gebouwd tot een voortrekker in de regio,
niet alleen in de kwaliteit van de produkt-
voering, maar ook van wat de mensen
daarvan met geestdrift weten te maken.
Dat kan bij aangesloten banken zeker zo
goed als in een grote organisatie als Rabo
bank Nederland', aldus Voogt. Hij denkt
dat bij besturen en directies van aangeslo
ten banken dezelfde opdracht ligt: mensen
ontwikkelen die hun kwaliteiten aanwen
den ten bate van de doelstellingen van de
onderneming en om tegelijkertijd de kans
te scheppen om door te groeien.
Managementontwikkeling Personeels
ontwikkeling is ook een stukje manage
mentontwikkeling. 'Het gaat er ook om
mensen de gelegenheid te geven in een
ander vakgebied terecht te komen. Daar
mee voorkom je verstarring. Meer dan nu
moeten mensen met potentie de ruimte
krijgen om binnen het bedrijf een kanaal te
vinden, waarlangs die ambitie en die kun
de verder worden geleid. Dat is een van de
taken in de nieuwe afdeling Management
ontwikkeling binnen de Centrale Dienst
Personeel, die overigens voor de hele orga
nisatie werkt'. Meer dan vroeger bestaat
er bij directeuren van aangesloten banken
de wens eens van plaats te verwisselen.
Voogt: 'De nieuwe, wat jongere bankman-
Lees verder op pagina 5
