Met onderzoek naar
inzicht in bedrijfscultuur
r
i
Kwaliteit en cultuur
r
Hababand
7
Op verschillende plaatsen in de organisatie zijn groepen
aktief met kwaliteit. Al eerder besteedden wij aandacht
aan dit verschijnsel. Dat het méér is dan een mode-gril
konden wij al eerder vaststellen. De kwaliteitsteams be
lichtten wij in het vorig nummer van Raboband; op het
begrip bedrijfscultuur willen nu wat dieper ingaan. Voor
een deskundige uitleg gingen wij opnieuw te rade bij
Gert van Santen van de stafgroep Organisatie. Want,
wat heeft bedrijfscultuur nu met kwaliteit te maken?
'Uiteindelijk gaat het erom dat
het leveren van kwaliteit zo ge
woon is, dat het als het ware
is ingebakken in de bedrijfscul
tuur. Vandaar dat bij het wer
ken aan kwaliteitsverbetering
met kwaliteitsprogramma's,
aandacht wordt gegeven aan
wat je kunt noemen 'ingesle
pen' gewoontes. De geschre
ven en ongeschreven regels,
kortom aan de bedrijfscultuur.
Je zou het ook het 'klimaat'
van een organisatie kunnen
noemen'. Het is interessant te
weten hoe het klimaat, de cul
tuur van een bedrijf of een af
deling is. Er zijn technieken
om daar inzicht in te krijgen.
Met de resultaten van zo'n on
derzoek kun je dan aan de
slag met een kwaliteitsproject,
al zijn er ook andere startpun
ten denkbaar.
Hoe wordt nu zo'n cultuuranaly
se gemaakt? Gert van Santen:
'Bij het maken van zo'n analyse
stellen wij concreet vast wat we
willen meten. Denk daarbij aan
relaties tussen afdelingen. Zijn
die goed of slecht bijvoorbeeld.
Hoe zit het met bestaande pro
cedures en is de communicatie
op de afdeling zoals die zijn
moet. Als we die cultuurken
merken hebben bepaald, gaan
we praten over alles wat er
mee te maken heeft. We probe
ren dan uitspraken te doen en
stellingen te formuleren, die
betrekking hebben de cultuur
kenmerken. Daarbij betrekken
we mensen uit verschillende la
gen van de organisatie of afde
ling. Het is dan niet de bedoe
ling dat deze mensen aantonen
of zo'n stelling waar is of niet.
Nee, het is veel meer de opzet
om met aan de hand van voor
beelden met elkaar te bekijken
in welke mate iets voorkomt. Je
krijgt dan een beeld van: dit
komt regelmatig voor en dat
maar zelden'.
Als het resultaat van het on
derzoek in beeld wordt ge
bracht, ontstaat een profiel
dat aangeeft wat men vindt
dat gebruikelijk is. Het blijkt
een uitstekend hulpmiddel om
een aantal zaken aan de orde
te stellen. Gert van Santen
licht dat toe: 'De gesprekken
naar aanleiding van de cultuur
analyse zijn veel belangrijker
dan de analyse zelf. Er komt
een proces op gang, dat veel
belangrijker is dan het statis
tisch beeld dat het cultuurpro
fiel schetst'.
Een cultuuranalyse als instru
ment heeft nog een aantal ge
bruiksmogelijkheden. De eer
ste is, dat mensen uit verschil
lende niveaus van de organisa
tie de stelling vaststellen en
kijken of de lijnen, die dan in
het profiel ontstaan, min of
meer parallel lopen of juist el-
kaars spiegelbeeld zijn. Wan
neer dit laatste het geval is en
de top van een organisatie bij
voorbeeld een ander beeld van
de werkelijkheid blijkt te heb
ben dan het middenkader of
het uitvoerend niveau, dan kan
men concluderen, dat de orga
nisatie écht een probleem
heeft. In figuur 1 is dat goed
zichtbaar.
'Ook kan men de mensen vra
gen aan te geven, wat naast
hun beeld van de realiteit, het
ideaalbeeld is. Dat is de
tweede gebruiksmogelijkheid
van de cultuuranalyse. Wat zou
er op het gebied van marktbe
nadering, planmatig werken of
Gert van Santen: Aandacht voor
'ingeslepengewoontes
het werken in teams nu ideaal
zijn? Dan kun je conclusies
trekken. Is het gat tussen de
werkelijkheid en de ideale toe
stand op dit bepaalde gebied
bijvoorbeeld te groot?'. Van
Santen licht het toe met een
grafiek, die we als figuur 2 af
beelden. 'Als je naar die gra
fiek kijkt is het niet juist te
concluderen, dat we nog ver
van ons ideaal zijn verwijderd
en dus heel gericht aandacht
aan dit punt moeten beste
den. Op deze manier kan men
een cultuur niet veranderen'.
Waar het in een cultuuranaly
se om gaat, is te onderzoeken
hoe dergelijke gewoontes in
stand worden gehouden. En
hoe ze worden beloond en
aangemoedigd. Je kunt de
mensen bovendien vragen om
aan te geven wat zij minimaal
acceptabel achten voor hun
organisatie. Dan ontstaat er
weer een andere lijn in de gra
fiek. 'Maar ook hier geldt dat
de conclusie nooit mag zijn:
aan deze of aan die punten
moeten we maar eens gericht
gaan werken', aldus van San
ten.
Goede systemen en procedu
res werken alleen als mensen
er mee willen en kunnen wer
ken. Dat is zichtbaar te ma
ken. Organisaties creëren een
bedrijfscultuur, waarin kenmer
ken zijn die veranderingen
goed mogelijk maken. Maar
ook welke een verandering in
de weg staan. Het doel zal zijn
om de kenmerken die de ver
anderingen belemmeren op te
heffen en de stimulerende
kenmerken goed te benutten.
Op die manier zal iedereen
zich kunnen inzetten voor de
gezamenlijk beoogde verande
ring. SP
minder gebruikelijk meer gebruikelijk
MODELLEREN
ANTICIPEREN
COMMUNICEREN
RELATIES TUSSEN AFDELINGEN
PLANMATIG WERKEN
PROCEDURES
figuur 1
uitvoerend niveau
directeur
minder gebruikelijk meer gebruikelijk
MODELLEREN
ANTICIPEREN
COMMUNICEREN
RELATIES TUSSEN AFDELINGEN
PLANMATIG WERKEN
PROCEDURES
figuur 2
ideaalbeeld
