ONTWIKKELINGEN
voor deze functies geschik
te kandidaten te vinden.
Aan de andere kant kon aan
de wens tot doorstroming
van personeel dat zelf van
functie wenste te verande
ren binnen de eigen bank
niet altijd worden voldaan.
En al waren er mogelijkhe
den bij andere banken, toch
bleken vraag en aanbod niet
voldoende op elkaar aan te
sluiten. Daarom verdient
een planmatig en systema
tisch arbeidsmarktbeleid
ruime aandacht en zijn er
een aantal instrumenten
ontwikkeld waardoor een
betere afstemming van
vraag en aanbod op de in
terne arbeidsmarkt kan wor
den gerealiseerd.
De mogelijkheden op de in
terne arbeidsmarkt worden
door een aantal factoren
beïnvloed. Allereerst het
aantal beschikbare vacatu
res. Daarnaast de aard en
het niveau van de vrijgeko
men functies. Het aantal be
schikbare vacatures wordt
onder andere bepaald door
het verloop, het aantal uit-
diensttredingen en de door
stroming. De werking van
de interne arbeidsmarkt kan
worden verbeterd met be
hulp van instrumenten als
vacaturebanken, perso
neelsplanning en activitei
ten als managementontwik
keling.
Vacature-vervulling
Het niet snel vervullen van
vacatures zal in de meeste
gevallen tot produktieverlies
leiden. Vandaar dat het voor
de Rabobankorganisatie van
groot belang is dat vacatu
res zo snel mogelijk worden
vervuld. Het werk moet
toch worden gedaan, er
moet worden geïmprovi
seerd en soms moet zelfs
tijdelijk personeel worden
aangetrokken op arbeids
plaatsen die permanent be
zet moeten zijn. Soms blijkt
het ook volstrekt onmoge
lijk om voor een openstaan
de vacature binnen de bank
of zelfs binnen de organisa
tie een geschikte kandidaat
te vinden. Kortom het geeft
de nodige moeilijkheden
voor de leiding en de mede
werkers.
Ondanks inspanningen op
zowel interne als externe ar
beidsmarkt waren een aan
tal vacatures in 1986 moei
lijk te vervullen. Met name
bij middelgrote en grote
plaatselijke banken is geble
ken dat een aantal vacatu
res, waaronder veel voor
middenkaderfuncties, lan
ger dan vier maanden open
stond. Dit gold ook voor de
functies van (produkt-)spe-
cialisten bij deze banken.
Veel banken deden voor de
ze vacatures dan ook een
beroep op de externe ar
beidsmarkt. Zo werden vier
van de tien relatiebeheer
ders voor zowel Bedrijven
als Particulieren extern aan
getrokken.
Uit een uitgebreid onder
zoek gehouden in 1986
kwam een aantal oorzaken
naar voren. Een van de oor
zaken was een tekort aan
kandidaten die qua ge
vraagd opleidingsniveau
voor deze vacatures in aan
merking zouden kunnen ko
men en die bereid waren
naar een andere bank over
te stappen. Daarnaast be
staat er een sterk vermoe
den dat er te weinig kandi
daten zijn met leidinggeven
de kwaliteiten om voor eer
dergenoemde vacatures in
aanmerking te komen.
Ontwikkelingen rond
personeelsplanning
Voor de slagvaardigheid van
de organisatie in de toe
komst is inzicht noodzake
lijk in de toekomstige perso
neelsbehoefte van banken
en zal reeds bij de werving
ernstig rekening dienen te
worden gehouden met de in
de toekomst te verwachten
vraag.
Planmatige aanpak wordt
Percentage moeilijk vervulbare vacatures verdeeld
naar categorie; kleine, middelgrote en grote banken
I IKIeine banken Hl Middelgrote Grote banken
(0-15) banken 16-55) (55 en groter)
Afdelings
hoofden
eerste
medewerkers
specialisten
bijkantoor relatiebeheerders uitvoerenden
houders bankadviseurs
manager
noodzakelijk willen plaatse
lijke banken en Rabobank
Nederland doelgericht kun
nen omgaan met deze
vraag.
Een eerste aanzet daartoe
kan worden gegeven met
behulp van een recent ont
wikkeld en op beperkte
schaal getoetst perso
neelsplanningsmodel, waar
van in 1987 gebruik zal kun
nen worden gemaakt.
Hoewel er binnen de Rabo
bankorganisatie de laatste
twee jaren nog een behoor
lijke personeelsuitbreiding
heeft plaatsgevonden, is er
in de werkgelegenheidsont
wikkeling bij de banken in
zijn algemeenheid in Neder
land sprake van stabilisatie.
De verwachting is gerecht
vaardigd dat deze stabilisa
tie ook voor de Rabobank
organisatie zal gaan gelden.
In zo'n situatie is het wen
selijk de vervulling van va
catures zo veel mogelijk te
doen plaatsvinden door
middel van interne doorstro
ming. Op deze wijze blijft
kennis en ervaring behou
den voor de organisatie.
Om dit te realiseren is een
goed inzicht nodig in kwali
teiten van medewerkers en
aard en niveau van de in de
toekomst beschikbare func
ties.
Nu reeds dient zo goed mo
gelijk duidelijk te zijn waar
de organisatie straks be
hoefte aan heeft en ook
dient nu reeds te worden
bezien welke medewerkers
daarvoor in principe ge
schikt zouden kunnen zijn.
Rekening houden met po
tentiële kwaliteiten heeft
consequenties voor de ex
terne werving van perso
neel. Niet alleen dienen kan
didaten op het moment van
werving geselecteerd te
worden op grond van
functie-eisen van huidige,
bestaande functies, steeds
meer zal gekeken worden
naar toekomstmogelijkhe
den van de kandidaat.
Doorstroming in de
Rabobankorganisatie
Voor werving en perso-
7
