afdelingen, het toenemend
aantal adviezen en richtlij
nen, het gevoel van eigen
verantwoordelijkheid kun
nen doen afnemen. Zowel
binnen Rabobank Nederland
als bij een aantal plaatselijke
banken ontwikkelden zich
vormen van bureaucratie,
die effectief en resultaatge
richt ondernemerschap be
moeilijkten. Met ÖTW en de
herbezinning op de coöpera
tie is wederom de goede
weg ingeslagen.
Ware managers (onderne
mers) behartigen de belan
gen van de leden zodanig
als waren het hun eigen be
langen. Deze ondernemers
mentaliteit ontwikkelt zich
binnen een aantal plaatselij
ke banken maar ook bij
Rabobank Nederland steeds
sterker en uit zich in kwali
teitsbewaking en kostenbe-
heer die op alle niveau's die
nen te worden waarge
maakt.
In deze filosofie worden
'maximale' verantwoorde
lijkheid en bevoegdheden bij
de medewerkers gelegd. Zij
moeten de dienstverlenings
doelstelling waarmaken.
In het bankwezen is kwali
teit voor een zeer groot deel
gelijk te stellen aan de kwa
liteit van medewerkers. Zij
zijn de centrale factor bij het
opvoeren van de kwaliteit
en het vermogen tot kosten
beheersing. Het bewustzijn
groeit dat het juist de mede
werkers zijn waaraan grote
aandacht besteed dient te
worden.
Het investeren in medewer
kers ten einde de (potentië
le) capaciteiten te ontwik
kelen hoort daarbij. Evenzo
past het in de lijn van de
managementfilosofie een
'ondernemersmentaliteit' bij
medewerkers te ontwikke
len. Met deze mentaliteit en
de (te ontwikkelen) kwali
teit is het mogelijk de op
dracht 'behoud van de coö
peratieve voorsprong' te
realiseren. Benutten van po
tentieel, doorstroming, zorg
vuldiger selectie, beloning
en waardering zijn hulpmid
delen om hierin te slagen.
Inzet van mensen
De arbeidsmarkt is volop in
beweging. De inspanningen
van de afgelopen jaren, in
samenhang met het aan
trekken van de economie,
hebben geleid tot een forse
vermindering van de jeugd
werkloosheid. Het aantal
schoolverlaters dat snel een
baan kan vinden, is sterk
toegenomen.
Jeugdwerkgelegenheids-
plannen komen door het
aantrekken van de ar
beidsmarkt zelfs onder druk
te staan. De arbeidsmarkt
vertoont ook een verkrap-
ping voor wat betreft be
paalde specifieke functies.
Te noemen zijn bedrijfskun
digen en informatici voor
zover het de dienstverle
ningssector betreft.
Het wordt steeds duidelij
ker, dat bij het aantrekken
van mensen de functie-
eisen steeds moeilijker zijn
aan te geven. Het gaat in
toenemende mate om glo
bale eisen. Deze richten zich
meer op persoonlijkheids
kenmerken naast globale
kennis- en vaardigheidsei-
sen. Bij werving staat flexi
biliteit centraal. Binnen het
bedrijfsleven begint het be
sef te groeien dat werkne
mers niet zomaar een 'pro-
duktiemiddel' zijn, maar de
cruciale produktiefactor om
bedrijfsdoelstellingen te rea
liseren.
Men begint te spreken in
termen van Human Resour
ces. Werknemers zijn 'bron
nen' om de ondernemings
doelstellingen te realiseren.
Het zo goed mogelijk inzet
ten van mensen vereist in
vesteringen in opleiding en
training en richt zich op het
verhogen van prestaties en
mogelijkheden.
De heroriëntatie op de on
derneming en de onderne
mingsdoelstellingen is ge
volgd door een herbezinning
op het sociaal beleid binnen
de onderneming. De vraag
die hierbij speelt is in
hoeverre het sociaal beleid
(voldoende) bijdraagt aan
de ondernemingsdoelstellin
gen.
Het blijvend benutten van
de kwaliteiten van mensen
speelt een belangrijke rol.
Daar waar dit tot betere re
sultaten leidt wordt het
werk en de werkorganisatie
aangepast aan de capacitei
ten van de werknemers.
Niet de (organisatiestruc
tuur staat centraal maar de
output, de geleverde presta
tie, zowel op korte als lange
termijn.
Produktiviteit en inzet van
werknemers worden - voor
zover mogelijk - bezien
over het (gehele) arbeidsza-
me leven. Dit betekent ook
dat het investeren in werk
nemers en de optimale be
nutting van capaciteiten
steeds meer in dit licht zul
len worden beoordeeld. Het
belang van de individuele
medewerker en het onder-
nemingsbelang gaan hierbij
samen, waarbij wederzijds
vertrouwen een voorwaarde
is.
De inzet van mensen, de be
drijfscultuur en de manage
mentfilosofie liggen in el-
kaars verlengde. Deze ont
wikkelingen sluiten boven
dien aan bij de individualise-
ringstendenzen en het toe
nemende opleidingsniveau
van medewerkers.
Aan medewerkers binnen
een coöperatieve organisa
tie worden extra eisen
gesteld. Niet de gebouwen
en niet de organisatorische
indeling (en), maar vooral de
kwaliteit en inzet van de
werknemers bepalen de
kwaliteit van de onderne
ming. Binnen de coöperatie
betekent 'inzet' meegroeien
met de ontwikkeling en inle
ving in behoeften van de le
den en cliënten.
Door snelle ontwikkelingen
in de markten, ook die waar
de leden van de coöperatie
mee te maken hebben, zul
len werknemers de nodige
inspanningen dienen te ple
gen om deze ontwikkelin
gen te kunnen volgen of be
ter nog ze voor te blijven.
Van medewerkers wordt
resultaat-gericht handelen
gevraagd. Flexibiliteit en
voortdurend bijblijven met
betrekking tot nieuwe ont
wikkelingen behoren tot de
gevraagde inzet. Het gaat
niet alleen om de resultaten
van hier en nu, maar ook om
die voor de komende jaren.
Aan de ontwikkeling van
(potentiële) kwaliteiten zal
dan ook grote aandacht
besteed worden. Zowel
nieuwe als ook zittende me
dewerkers zullen op meer
dere plaatsen inzetbaar die
nen te zijn. Aan het beoor
delen van medewerkers op
resultaten en prestaties zal
evenveel aandacht besteed
worden als aan het beoor
delen, waarderen en ont
wikkelen van (potentiële)
capaciteiten.
Een zo groot mogelijke inzet
van medewerkers betekent
ook het krijgen en aanvaar
den van eigen verantwoor
delijkheid. In de komende ja
ren zullen grote zelfstandig
heid in opereren, 'onderne
mersmentaliteit', mondig
heid en zeer sterke betrok
kenheid bij de coöperatie de
gevraagde eigenschappen
zijn van de medewerkers.
'Ondernemersmentaliteit'
binnen de plaatselijke ban
ken en Rabobank Nederland
vereist probleemgericht, re
sultaatgericht en kostenbe
wust werken.
TRFMnC
17
