TRENDS
gerichte organisatiestruc
tuur is er vooral sprake van
een marktgerichte, en op
'het ondernemen' gerichte
mentaliteit.
Een cliëntgerichte houding
houdt niet op bij het vrien
delijk te woord staan. In de
industriële sector richt de
cliëntgerichtheid zich op
maatwerk, samen met de
cliënt naar oplossingen zoe
ken. Alles heeft echter zijn
prijs. Het zoeken naar en
ontwikkelen van cliëntspe-
cifieke oplossingen moet
wel rendabel zijn.
De marktgerichte benade
ring is ook binnen het Ne
derlandse bankwezen terug
te vinden. Bij alle grote ban
ken zijn aanzetten c.q. ont
wikkelingen, die ten doel
hebben zich meer en duide
lijker te richten op de cliënt,
zichtbaar. Allerlei vormen
van cliëntgerichte organisa
ties tekenen zich af. De
vraag naar de eigen identi
teit, het ondernemings
imago, is binnen het bank
wezen pas het laatste jaar
schoorvoetend in de be
langstelling gekomen.
Ontwikkelingen als decen
tralisatie en marktoriëntatie
kennen al een lange traditie
bij de plaatselijke Raboban-
ken. Uit de reeds eerder
gestarte discussie rond het
coöperatief bankieren blijkt
dat ook de Rabobankorgani-
satie zich aan het heroriën
teren is. Uitdrukkingen als
'Waar staan we voor?' pas
sen in de oriëntatie op de
negentiger jaren.
Met de concepten bank-
adviseur en geïntegreerd re
latiebeheer werd reeds jaren
geleden een aanzet gegeven
tot het benadrukken van de
marktgerichte opstelling.
Deze opstelling had als
kernthema het centraal stel
len van de cliënt. De laatste
jaren is dit denken verder
aangescherpt en in verband
gebracht met de vereiste
cliëntenrentabiliteit. De hier
voor benodigde informatie
systemen worden ontwik
keld. Medewerkers worden
met het oog op deze markt
gerichte oriëntatie opgeleid.
Het wordt zeer belangrijk te
denken in markten en pro-
duktiecombinaties. Ook het
beleid van plaatselijke ban
ken wordt beschreven in
termen van markten en de
ontwikkeling van nieuwe
produkten wordt hierop ge
baseerd.
Een commercieel gerichte
herstructurering van de
werkzaamheden binnen de
bank ligt in het verlengde
van deze visie omtrent de
marktgerichte opstelling.
Toenemende procedures en
richtlijnen (bureaucratise
ring) hadden hier en daar de
aandacht voor de markt
verzwakt.
Het project Opvoering Toe
gevoegde Waarde heeft bin
nen Rabobank Nederland de
zaken weer eens op een rij
gezet en opnieuw richting
gegeven. Ook voor Rabo
bank Nederland moet een
markt- c.q. cliëntgerichte
opstelling gelden. In dit ge
val staat de plaatselijke
bank, immers de cliënt van
Rabobank Nederland, cen
traal.
De managementfilosofie
Een zaak die de laatste jaren
duidelijk is geworden, is dat
centralisatie onder de huidi
ge economische ontwikke
lingen en in de huidige
maatschappelijke context
niet werkt. De complexiteit
van de omgeving vraag om
een snel en doelgericht rea
geren op ontwikkelingen.
Het marktgericht denken en
handelen houdt in dat de
markt centraal staat. Dit be
tekent voor ondernemingen
de noodzaak zo dicht moge
lijk bij de markt te gaan zit
ten. Om dit goed te kunnen
zullen management, maar
ook de medewerkers op
zo'n laag mogelijk niveau,
hun verantwoordelijkheid
dienen te kunnen dragen.
Bij de grote ondernemingen
is daarom sprake van een
beweging naar decentralisa
tie, verzelfstandiging, lei
dend tot zogenaamde 're-
sultatencentra'. Iedere ma
nager staat met zijn mensen
voor zijn eigen 'onderne
ming'. Men keert als het wa
re vanzelf terug naar vor
men van 'intern onderne
merschap' die aan de om
standigheden van de onder
neming zijn aangepast.
Juist daar kan slagvaardig
heid en vernieuwing maxi
maal plaatsvinden. Deze
managementfilosofie gaat
gepaard met een 'ontstaf-
fing'. Niet stafspecialisten
maar managers bepalen het
handelen en daarmee de
doeltreffendheid van de on
derneming.
Daarbij is maximale be
voegdheid met betrekking
tot inzet van mensen en
middelen noodzakelijk. Het
gaat om zo groot mogelijke
autonomie en vrijheid. De
manager is verantwoordelijk
voor de eigen produktie en
dus ook voor de kosten, die
daarvoor gemaakt worden.
Kostenbeheersing is ook
een zaak die op een zo laag
mogelijk niveau in de orga
nisatie gelegd dient te wor
den. Deze kostenbeheersing
kan tot stand gebracht wor
den door verbetering van de
kwaliteit van de (interne) or
ganisatie.
Kwaliteitsverbetering en
kostenbeheersing zijn de
twee onderliggende doel
stellingen van de (manage
mentfilosofie die de ko
mende jaren bij veel onder
nemingen verder ingevuld
zullen gaan worden. In de
industriële ondernemingen
is hiertoe reeds een aanzet
gegeven.
In deze filosofie horen be
grippen als intern onderne
merschap en resultatencen-
tra. Het wordt steeds duide
lijker dat de kwaliteit van de
dienstverlening, de produk
ten en van de interne orga
nisatie bepalend zijn voor
de concurrentiekracht. Veel
energie wordt gestoken in
kwaliteitsverbetering.
De ontwikkeling naar de
centralisatie tekent zich de
laatste jaren ook af binnen
het bankwezen. Daarbij zien
we dat de kantorennetten
versterkt worden en grotere
bevoegdheden krijgen.
Het delegeren van verant
woordelijkheden en be
voegdheden hoort van
oudsher binnen de coöpera
tieve structuur. Centralisatie
vond alleen plaats waar dat
absoluut noodzakelijk was.
De plaatselijke banken met
de eigen autonomie hebben
altijd snel en doeltreffend
gereageerd op de markt en
wensen van leden en
cliënten.
Met de groei van de plaatse
lijke banken en Rabobank
Nederland hebben speciali
satie, het ontstaan van staf-
16
