TRENDS
TRENDS
Er zijn een aantal trends te
onderkennen die de ontwik
kelingen in de komende ja
ren bepalen. In feite gaat
het om bewegingen die
reeds enkele jaren of langer
geleden ingezet zijn en die
zich nu langzamerhand dui
delijker aftekenen. De ex
tern gerichte heroriëntatie
op de opdracht van de on
derneming en de marktge
richte opstelling manifes
teren zich intern in herbezin
ning op de managementfilo
sofie en de inzet van men
sen.
De opdracht van de onder
neming
Met name grote bedrijven
houden zich in Nederland
bezig met de vraag: 'Wat
zijn we eigenlijk voor een
onderneming?'
De heroriëntatie gaat terug
naar de wortels, de oor
sprong van de onderne
ming. De vraag vanuit welke
filosofie men naar de markt
kijkt is steeds belangrijker
geworden. Waarom doet
een cliënt juist zaken met
dit of dat bedrijf? Wat bindt
werknemers aan een be
paald bedrijf en wat is het
imago van die onderne
ming? De toenemende con
currentie vraagt van organi
saties zich steeds duidelij
ker te profileren.
Vanuit die vragen zijn veel
ondernemingen zich vervol
gens gaan herbezinnen op
de oorsprong van de onder
neming. Waartoe is de on
derneming ooit opgericht?
Deze vraag kan worden sa
mengevat in de vraag:
'Waar staan we voor?'
Veel ondernemingen bezin
nen zich op de vraag welke
activiteiten horen wel bij on
ze onderneming en welke
niet. Wat zijn onderne-
mingsvreemde activiteiten?
De sterke groei in de vijfti
ger en zestiger jaren is on
der andere gepaard gegaan
met fusies en overnames.
Zo ontstond er binnen grote
organisaties soms een veel
heid van bedrijven, die elk
andere produkten maakten
en veelal een eigen stijl van
werken hadden. Zolang er
sprake was van een sterke
groei, werden deze verschil
len binnen de ondernemin
gen niet als een probleem
ervaren. Aan het eind van
de zeventiger jaren, toen de
economie snel verslechter
de en bedrijven moesten sa
neren, werd de grote diver
siteit pas goed zichtbaar. De
toen noodzakelijke sanering
heeft geleid tot een hero
riëntatie.
De grote verscheidenheid
van operationele eenheden
binnen de bedrijven heeft
ook geleid tot verschillende
culturen onder één dak.
Topmanagers van grote on
dernemingen zochten naar
middelen om zowel binnen
de onderneming als naar
buiten een duidelijk gezicht
te tonen.
Ook binnen de Rabobank-
organisatie wordt al sinds
enkele jaren de discussie
over de ondernemingsiden
titeit, de coöperatieve iden
titeit, gevoerd.
Richtte deze discussie zich
aanvankelijk op het onder
werp solvabiliteit, allengs
werd deze verbreed. Zij ver
spreidde zich over alle gele
dingen van de organisatie.
Men duidt deze discussie
ook wel als 'back to basics',
met andere woorden terug
naar de oorsprong en de
grondslagen van de coö
peratie.
Kort samengevat komen de
grondslagen van de organi
satie neer op het volgende:
de coöperatie is er op ge
richt via samenwerking eco
nomisch voordeel te beha
len voor de leden. Dat geldt
voor elke coöperatie, dus
ook voor de onze. Een
coöperatie denkt voor haar
leden een voorsprong te
realiseren, zowel in materië
le als immateriële zin. Hier
onder verstaan we het be
houd van de hecht in de ge
meenschap gewortelde po
sitie van de bank, de ge
groeide vertrouwensrelatie
met de leden en de met zorg
en toewijding opgebouwde
vermogenspositie van de
coöperatie.
Het realiseren van die voor
sprong is het basisdoel van
de Rabobankorganisatie. Dit
betekent, dat elke actie en
elke activiteit die in de coö
peratie wordt ondernomen,
getoetst moet worden aan
het belang van de leden.
I
'Back to basics' betekent in
houdelijk dat de belangrijk
ste grondslag van de activi
teiten van plaatselijke ban
ken is het voorzien in de fi
nancieringsbehoefte voor
de bedrijven van de leden.
Hier ligt zonder twijfel de
kernactiviteit van plaatselij
ke banken. Het totaal van
andere activiteiten kan dan
ook gezien worden als mid
del om de primaire doelstel
ling te realiseren.
Om de coöperatieve doel
stelling te realiseren zijn de
medewerkers van het aller
grootste belang. Het gaat er
dan ook om dat medewer
kers aansluiting vinden bij
de coöperatieve doelstel
ling.
Het realiseren van die
doelstelling betekent het
zorgen voor en bouwen aan
kwaliteit, kostenbeheer en
vertrouwen en het afleggen
van verantwoording daar
over aan de leden.
De marktgerichte opstelling
In veel Nederlandse bedrij
ven heeft de marktgerichte
opstelling geleid tot grote
aandacht voor markten en
cliëntengroepen. Men zou
kunnen zeggen dat, ge
dwongen door de economi
sche gang van zaken, het
kijken naar de markt en het
door de markt laten beïn
vloeden en leiden, centraal
is komen te staan. Men richt
zich daarbij op vergroting
van inzicht in wensen van
de markt of de cliënt. Deze
trend is aan het eind van de
zeventiger jaren op gang ge
komen in de produktiege-
richte ondernemingen en
heeft zich verder doorgezet
in de dienstverlening. De
laatste jaren werd deze
trend ook binnen de over
heidssector herkenbaar.
Het is duidelijk dat deze
trend niet slechts een (in
tern) aanpassingsproces
van organisatiestructuren
betekent. Dus niet louter
een verschuiving van een
produktgerichte organisatie
naar een marktgerichte or
ganisatie. De marktgerichte
opstelling betreft alle facet
ten van de onderneming.
Naast de cliënt- c.q. markt-
15
