met electronische vormen van
distributie. Tot nu toe is in onze
organisatie overwegend sprake
van fysieke distributie via kan
toren. Geleidelijk aan zullen
electronische distributiemetho
den als geldautomaten, betaal
automaten en homebanking
een toenemende rol gaan spe
len. De aanpassing van ons dis
tributieconcept vormt een sleu
telelement in ons toekomstig
beleid.
De organisatie van het werk zal
daar ook de invloed van onder
gaan. Cliënten-oriëntatie en
doelmatigheid zullen daarin
voc moeten staan. Een
maximale inzet van de capaci
teiten van alle medewerkers is
daarom onontbeerlijk. Het
opleidingsproject ICOP is juist
daarop gericht. Op de centrale
bank kom ik zo meteen terug.
In het voorgaande ligt een om
vangrijk programma van aan
passing en vernieuwing beslo
ten. Ik realiseer me, het niet
meer dan zeer globaal te heb
ben aangeduid. De tijd voor na-
oere adstructie en uitwerking
ontbreekt echter. Te meer, om
dat ik ook nog iets wil zeggen
over de sleutelfactoren welke
bepalend zullen zijn voor het
succes van onze inspanningen
tot vernieuwing ter handhaving
van de coöperatieve voor
sprong.
In mijn ogen zijn dat de twee
K's. De K van kwaliteit en de K
van kosten.
Bij kwaliteit doel ik zowel op de
kwaliteit van de mensen in ons
bedrijf als op de kwaliteit van
de informatiesystemen.
Kwaliteit van mensen gaat over
zaken als kennis, kunde en mo
tivatie. De eisen die daaraan
gesteld worden, zullen onge
twijfeld verder toenemen. Zo
wel van de mensen zelf als van
het bedrijf zal daarom gevraagd
worden daarin te investeren.
Het past immers niet in een
verantwoord beleid, te be
rusten in het achterblijven van
kennis en kunde van medewer
kers en dan vervolgens dege
nen die het betreft simpelweg
aan de kant te schuiven en te
vervangen door anderen.
De kwaliteit van de informatie
systemen wordt in toenemen
de mate bepalend voor de con
currentiekracht. Het gaat daar
bij zowel om de produkt-
systemen als om de mogelijk
heid daaraan gegevens te ont
lenen voor de ondersteuning
van de dienstverlening en de
bedrijfsvoering. Vast staat dat
we op deze weg nog een heel
eind te gaan hebben
Wat de K van kosten betreft wil
ik wel zeggen dat ik daar een
niet te onderschatten bedrei
ging zie liggen. Die bedreiging
is dat we onze krachtige finan
ciële positie laten wegsijpelen
in de kostenkant. Dat zou een
vergissing zijn èn een vorm van
niet-coöperatief gedrag.
Een vergissing, omdat we
steeds sterker te maken zullen
krijgen met concurrenten, die
werken op basis van nieuwe
technologieën en lage kosten
structuren.
En een vorm van niet coöpera
tief gedrag, omdat zuinig be
heer één van de belangrijkste
beginselen van de coöperatie
is. Legde niet Raiffeisen zelf
daar reeds grote nadruk op?
Het is de taak van een ieder in
de organisatie, op welke plaats
dan ook werkzaam, aan dat be
ginsel de hand te houden.
Dat betekent: met hetzelfde of
minder doen waar het kan,
maar ook met meer waar het
nodig is. We zijn er mijns in
ziens met elkaar in geslaagd de
begroting 1987 langs die lijn
vast te stellen.
Als beleidscentrum, uitvoerend
en ondersteunend apparaat
van de organisatie, zullen we
als Rabobank Nederland een
trekkende rol moeten spelen in
het proces van vernieuwing ter
wille van de continuïteit. Dat
stelt hoge eisen aan ieder van
ons, maar ook aan het bestu
ringsconcept van de bank. Het
is van het grootste belang dat
de impulsen tot vernieuwing zo
onversneden mogelijk doorklin
ken en doorwerken. Dat is ook
de filosofie geweest achter
OTW-organisatie en de maatre
gelen die daarop in de loop van
vorig jaar nog zijn gevolgd. Het
streven is daarbij gericht op het
tot stand brengen van een
meer resultaat-gerichte cuftuur.
Daarbij wordt van de medewer
kers een grotere mate van ei
gen verantwoordelijkheid ge
vraagd. En het besef van hoog
tot laag dat we het samen
moeten doen.
Als maatregelen die in dit kader
ieder afzonderlijk, maar vooral
ook in hun samenhang, van be
lang zijn, zou ik willen noemen:
het invoeren van de resul-
tatencentrum-gedachte bij
vrijwel alle eenheden van
Rabobank Nederland. Kos
ten moeten in principe ge
dekt kunnen worden uit op
brengsten c.q. doorbereke
ningen;
het hanteren van een aange
scherpt budget- en bijpas
send rapportage-systeem
als besturingsinstrument;
het verruimen van de be
voegdheden van de mana
gers bij het beheer van bud
getten en personeelsforma
tie;
het ontwikkelen van een
kwaliteitsinspanning over
een breed front, gericht op
het zichtbaar maken voor de
medewerkers van de kwali
teit van het eigen werk en
de mogelijkheid om die zelf
positief te beïnvloeden;
het hanteren van systemati
sche prestatiebeoordeling
met doorwerking naar een
flexibel salarisdeel (na in
stemming van de Onderne
mingsraad);
het doortrekken van de lijn
om steeds meer dien
sten rechtstreeks aan de
aangesloten banken door te
berekenen, ter versterking
van de toetsing op toege
voegde waarde;
de instelling van het Beleids-
comité ter bevordering van
de samenhang in de beleids
ontwikkeling binnen een
meer gedecentraliseerd be
sturingsconcept.
De lijn die in al deze maatrege
len zit, moet ons brengen bij
een organisatie die resultaatge
richt werkt op basis van meer
eigen verantwoordelijkheid
voor eenheden en medewer
kers daarbinnen.
Om zo te kunnen werken is dui
delijkheid nodig over de hoofd
lijnen van beleid. Ik hoop dat ik
daar met deze voorzet een bij
drage aan heb geleverd. Ik zeg
bewust voorzet, omdat het ze
ker geen laatste woord is. Het
beleid wordt gelukkig niet door
mij alleen vastgesteld, maar in
een overleg, waarbij velen be
trokken zijn, waaronder velen
van u. Maar voor mij staat vast
dat ter verzekering van de con
tinuïteit van onze coöperatieve
dienstverlening ons beleid ge
richt zal moeten zijn op ver
nieuwing, kwaliteitsverbete
ring en kostenbeheersing
Ik twijfel er overigens niet aan
dat we in de Rabobankorgani-
satie de krachten voorhanden
hebben - en die liggen vooral
besloten in de mensen die erin
werkzaam zijn - om zo'n be
leid succesvol vorm te geven.
Ik hoop dat we in dat perspec
tief in 1987 met elkaar vrucht
baar werk zullen kunnen leve
ren.
6
