5
misbaar om de hoofdfunctie
optimaal te kunnen vervullen.
Bedrijfs- en woningfinancierin
gen samen vormen vrijwel de
gehele debetzijde van onze ba
lans. Op basis van het voor
gaande is dus tot een globale
prioriteit, zij het met nuances,
voor de financieringskant van
de activiteiten te concluderen.
Uit deze stelling vloeit logisch
voort dat de activiteiten aan de
creditzijde en in het provisiebe-
drijf hun belangrijkste beleidso
riëntatie vinden in een streven
naar marktconformiteit. Hierbij
passen twee kanttekeningen.
Rabobank Nederland is
verlengstuk aangesloten
banken
De eerste is, dat om de primaire
functie goed te kunnen vervul
len, een brede positie in de
middelenstromen die zich door
de economie bewegen, abso
luut noodzakelijk is.
Vandaar de grote nadruk op
marktaandelen in deze secto
ren. Dan zijn we ook in staat
om marktverhoudingen te beïn
vloeden ten faveure van dege
nen die moeten lenen voor be
drijf of eigen woning.
Daarin ligt ook de achtergrond
van ons hardnekkig streven
naar een betere fiscale positie
voor bankbesparingen. Uit
gaande van marktconformiteit
zal het beleid voor deze delen
van het bedrijf er dus op ge
richt moeten zijn onze posities
te behouden en waar mogelijk
te versterken.
De tweede kanttekening is dat
onderdelen van de coöperatie
ve voorsprong ook in dit deel
van onze activiteiten tot uiting
kunnen en moeten komen. Het
gaat daarbij dan niet om directe
economische voordelen, maar
om zaken die samenhangen
met onze coöperatieve struc
tuur en mentaliteit.
Daarbij moeten we denken
aan elementen als vertrouwd,
dichtbij, dienstvaardig, vriende
lijk, korte beslissingslijnen, des
kundig. Kortom: meer kwalita
tieve- dan prijsaspecten.
Hoe moeten we nu de rol zien
van de coöperatie Rabobank
Nederland? Ik kan die rol niet
anders zien dan als verlengstuk
van het bedrijf van onze leden.
En onze leden zijn de aangeslo
ten banken. Die leden hebben
die taken aan ons toevertrouwd
welke beter gezamenlijk kun
nen worden verricht, dan iede
re bank voor zich.
De richtsnoer voor ons hande
len dient daarbij te zijn: het le
veren van een bijdrage aan het
realiseren en in stand houden
van de coöperatieve voor
sprong van onze leden. Als het
goed is, is dat het waarmee we
dag in dag uit bezig zijn.
Slechts weinigen zijn welis
waar rechtstreeks in contact
met cliënten van aangesloten
banken. Toch zijn de bijdragen
die vanuit de centrale bank
worden geleverd aan het func
tioneren van de aangesloten
banken in het licht van hun
doelstelling, cruciaal te achten.
En daarbij maakt het niet uit of
die bijdragen liggen op het ter
rein van financieringen, credit-
gelden, betalingsverkeer, effec
ten, buitenland, systeemont
wikkeling en wat hebben we al
niet meer aan bancaire en on
dersteunende activiteiten. Het
gaat om schakels in de ketting,
zoals laatst de kop boven een
artikel over het valutabedrijf in
Raboband aangaf. Tot die scha
kels behoren ook onze activitei
ten in professionele markten.
Als één of meerdere schakels in
de ketting niet goed functione
ren, dan komt de coöperatieve
voorsprong in gevaar. Voor elk
van de schakels geldt dat hij
zich in een functionele relatie
tot de kernactiviteit moet be
vinden en tevens een bijdrage
moet leveren aan de rentabili
teit, solvabiliteit en daarmee
continuïteit van de bank.
Winst geen doel, wel
bestaansvoorwaarde
Dat brengt me bij een laatste
opmerking in deze beschou
wing over het coöperatieve ka
rakter van onze bank.
Wat is daarin de rol van rentabi
liteit en solvabiliteit? Een coö
peratie heeft geen winst
doelstelling, dus ook wij niet.
Onze doelstelling is gelegen in
de dienstverlening aan de leden
en cliënten. Wij zijn als instel
ling instrumenteel om doelen
van de leden te bereiken. Wij
zijn er niet voor ons zelf maar
voor hen. Zij hebben dan ook
belang bij de continuïteit van
de bank. Daarvoor is weer
standsvermogen nodig en dus
rentabiliteit, winst om dat op te
bouwen en in stand te houden.
Winst is geen doel, maar een,
overigens nogal dwingende,
voorwaarde voor continuïteit.
Dat geldt voor de meeste coö
peraties, maar a fortiori voor
een coöperatieve bank. Een
bank is immers een vertrou-
wensinstituut. We moeten in
alle omstandigheden het ver
trouwen kunnen handhaven.
En vertrouwen hangt sterk sa
men met financiële kracht en
degelijkheid.
Bovendien is de mogelijkheid
tot het aantrekken van midde
len, en soms ook de prijs waar
tegen dat kan, daarvan afhan
kelijk. Dat feit, samen met de
onmogelijkheid om anders dan
via reservering van winst aan
eigen vermogensvorming te
doen, brengt me bij de stelling
dat we niet zo gauw schuldge
voelens moeten hebben over
een goede rentabiliteit en een
krachtige vermogenspositie.
Ook dat is het ledenbelang.
Waar staan we vóór
In mijn ogen zitten we midden
in een tijd van diepgaande ver
anderingen, meer in het alge
meen in de samenleving, maar
zeker ook in de sector van de fi
nanciële dienstverlening. Die
veranderingen komen onder
meer voort uit sociaal-culturele
en technologische ontwikke
lingen.
Mensen zijn de laatste paar de
cennia geëmancipeerd, ze zijn
beter opgeleid, zelfbewuster en
zelfstandiger geworden. Dat
werkt door naar de bank, zowel
via het lid/cliënt als medewer
ker zijn.
Tegelijkertijd doet de invloed
van de nieuwe technologie zich
gelden. In ons geval is dat met
name de informatie-technolo
gie.
Op het niveau van de markten
uiten die ontwikkelingen zich in
verschuivende behoeften en
eveneens verschuivende con-
currentie-verhoudingen. Afne
mers worden niet alleen kriti
scher, maar zijn zelf ook beter
geïnformeerd en vragen toege
voegde waarde op een hoger
kennis- en kwaliteitsniveau.
Aan de aanbodzijde verschijnen
nieuwe aanbieders, die zich
met behulp van nieuwe tech
nieken vooral op aantrekkelijke
marktsegmenten richten. Af
stand wordt minder belangrijk
en er is sprake van een zekere
opening, een beter toegankelijk
worden van markten, waardoor
de concurrentie toeneemt. Er is
zelfs een sterke internationali
sering van de kapitaalmarkt
aan de gang. De informa
tie-technologie speelt daarin
een grote rol.
Het is tegen die achtergrond
dat ik bij mijn aantreden in sep
tember vorig jaar het beleid,
dat de bank naar mijn mening
zou moeten voeren, heb ge
plaatst onder de noemer conti
nuïteit en vernieuwing.
Om de continuïteit van de
dienstverlening aan onze leden
en cliënten te waarborgen, zul
len we daarin op ruime schaal
vernieuwingen moeten aan
brengen. Dat geldt zowel de
produkten, de wijze waarop we
de produkten afzetten (de dis
tributiemethode), als de organi
satie van de dienstverlening
binnen de bank.
Nieuwe produkten zullen moe
ten worden aangeboden, waar
daaraan een reële behoef
te bestaat. Aan bestaande pro
dukten zullen - waar ge
wenst - informatiecomponen
ten moeten worden toege
voegd.
Ons distributieconcept zal
moeten worden bijgemengd
