I I
Management-ontwikkeling
ONTWIKKELINGEN
eel volgen van cursussen na<.
een integrale aanpak voor de
hele bank op alle niveau's is
dan ook niet verwonderlijk.
Bij de navolgende beschou
wing van de opleidingsinspan
ningen binnen de organisatie
zijn de activiteiten van de zijde
van het Directoraat Opleidin
gen en van Opleidingen Infor
matica samengevoegd.
In aantallen cursussen en
cursisten-mandagen is de op
leidingsinspanning in het ver-
Functiegerichte Opleidingen
die werd uitgetrokken voor in
terne bancaire scholing en au
tomatiseringsopleidingen,
waarbij deze laatste zowel
bestonden uit algemene ge
bruikers- als meer specialisti
sche of vaktechnische oplei
dingen.
Buiten de opleidingen in cur
susverband vonden er in de or
ganisatie aanzienlijk meer
opleidingsactiviteiten plaats.
Veel tijd werd gestoken in trai
ning en begeleiding van mede
werkers op de werkplek. Diver-
Interne Bancaire
Opleidingen
37%
Automatisering Gebruikersopleiding
Specialistisch Automatisering AGORA
22% 10%
11%
9% 8% 1%
NIBE-begeleiding
ding
Verzekeringen W
slagjaar ongeveer gelijk geble
ven aan die van vorig jaar. In to
taal meldden zich bijna 39 000
deelnemers voor de diverse
cursussen, seminars en thema
dagen. In tijd uitgedrukt vergde
dit bijna 65 000 cursisten
mandagen. Om deze opleidin
gen te kunnen verzorgen is er
door docenten en trainers van
Rabobank Nederland 7 361
mandagen besteed. Dit bete
kent dat er in de organisatie per
arbeidsplaats gemiddeld zo'n
2,3 dag aan opleiding werd
besteed en de totale integrale
kosten voor opleidingen ruim
3% van de loonsom be
droegen.
De functiegerichte opleidingen
namen 74% van het geheel
voor hun rekening, manage
ment- en commerciële opleidin
gen elk 12% en een aantal di
verse opleidingen 2%.
Niet verbazend, maar wel op
vallend is de hoeveelheid tijd
Reizen
Administratief
se leidinggevenden volgden do
cententrainingen, waardoor zij
zelf hun mensen konden bege
leiden en opleiden. Tijdens
werkoverleg werd Bank in
Beeld besproken.
In de hele organisatie werd
vanzelfsprekend ook gestu
deerd zonder begeleiding door
docenten van Rabobank Neder
land. Met name bij de NIBE-
opleidingen kwam dit veelvul
dig voor. Daarnaast waren er
nog verscheidene externe insti
tuten waar tal van opleidingen
gevolgd werden.
Bij de commerciële oplei
dingstrajecten werd duidelijk
zichtbaar het aantal mandagen
dat besteed werd aan de leer
gang ter ondersteuning van het
commerciëel werkstructure-
ringsmodel, zoals dat in de re
gio Bergen op Zoom werd uit
gevoerd.
Deze leergang, het Integraal
Commerciëel Opleidingspakket
(ICOP) geheten, is een oplei
ding die aan de bank als geheel
wordt aangeboden.
Een ieder, van hoog tot laag,
wordt in de opleiding betrok
ken. Het gaat er om als totale
bank marktgericht te opereren.
Daarbij wordt onder andere
gestreefd naar algemene ver
hoging van kwaliteit in de
dienstverlening.
De kracht van deze opleiding
zit hem in de totaal-aanpak.
Het succes kan nog verder
worden vergroot als de banken
er in slagen het proces van
markt- en kwaliteitsgericht
denken consequent voort te
zetten. Gezien de ervaringen in
de regio Bergen op Zoom wordt
dan ook een zeer groot aantal
deelnemers verwacht.
Stages
Uit het aantal aanvragen dat
Rabobank Nederland bereikte
bleek een groeiende behoefte
aan stage-plaatsen ten behoe
ve van het regulier onderwijs.
Bij Rabobank Nederland wer
den 140 en bij plaatselijke ban
ken 417 stagiaires geplaatst.
Deze stagiaires werd de gele
genheid geboden binnen de
bank hun theoretische kennis
te verdiepen en kennis te ma
ken met de bedrijfspraktijk.
Ook voor de organisatie is het
van belang intensief contact te
onderhouden met de diverse
typen onderwijs. De in het ver
leden opgebouwde relaties met
directeuren, docenten en
schooldecanen staan borg voor
continuering van deze con
tacten.
Ook uit het buitenland kwamen
weer verzoeken om stageplaat
sen. Daarbij ging het niet om
studerenden, maar om staf
functionarissen van buiten
landse banken, die zich bij de
Rabobankorganisatie kwamen
oriënteren omtrent de opzet en
werking van een coöperatieve
bankorganisatie.
Management-ontwikkeling
houdt zich bezig met de bege
leiding, ontwikkeling en even
tueel de bemiddeling van ma
nagers binnen de Rabo
bankorganisatie. Een van de
doelen hierbij is het zoeken
naar de juiste man of vrouw
voor de juiste plaats.
Door middel van loopbaan-
gesprekkken, interviews en
consultering van deskundigen
wordt over de manager een
persoonlijk rapport samen
gesteld. Dit rapport kan betrok
kene overleggen bij sollicitaties
en kan hem indicaties verschaf
fen over eigen kwaliteiten en
de ontwikkeling daarvan.
In het afgelopen jaar zijn door
de stafeenheid Management
ontwikkeling loopbaangesprek-
ken gevoerd met 52 medewer
kers van Rabobank Nederland,
zoals activiteitshoofden, hoof
den van directoraten en 25 per
sonen van directieniveau bij
plaatselijke banken. Voor 38
van hen hebben deze gesprek
ken een vervolg gekregen, het
geen resulteerde in een per
soonlijk rapport. Zoals uit de in
middels verschenen brochure
'Functieverandering van mana
gers binnen de Rabobankorga
nisatie' blijkt is het maken van
een dergelijk rapport, waarin
concrete aanwijzingen worden
gegeven ter zake de verder te
volgen loopbaan een zeer
arbeids-intensieve zaak.
Op een enkele uitzondering na
volgen betrokkenen de aanwij
zingen die het rapport geeft,
zowel voor wat betreft de eigen
noodzakelijke ontwikkeling als
wel de verder te volgen
loopbaan.
Betrokkenen melden zich ge
heel vrijwillig. Het groeiend
aantal meldingen in de afgelo
pen jaren wijst er op, dat mede
werkers graag de balans van
zichzelf willen opmaken alvo
rens nieuwe stappen in hun
loopbaan te ondernemen. De
rechtstreekse inbreng van de
rapporten op het allerhoogste
niveau van Rabobank Neder
land heeft deze ontwikkeling
sterk gestimuleerd.
Vanuit plaatselijke banken heb
ben 6 directeuren, die over
zichzelf een rapport hebben la
ten opmaken, inmiddels een
functie aanvaard bij Rabobank
Nederland. Een aantal daarvan
vertegenwoordigt Rabobank
Nederland in het buitenland.
12
