OTW en flexibiliteit: hoe nu
verder?
Begeleidingscommissie
stimuleert ontwikkeling en
doorstroming directeuren
Het vorige sociale jaarverslag maakte al
melding van het project Opvoering Toe
gevoegde Waarde Rabobank Nederland,
afgekort tot OTW. We spraken toen van
'Rabobank Nederland in de ban van
OTW'. Dat project is in 1984 afgerond.
Belangrijk werd toen de vraag, of we de
gunstige effecten van dit grootscheepse
en effectieve project niet op één of ande
re manier kunnen behouden. OTW bevor
derde immers de zo gewenste flexibiliteit
en mobiliteit van medewerkers. De in de
kop vermelde vraag hield de beleidsma
kers in 1984 dan ook behoorlijk bezig.
In mei 1984 besloot de Centrale Kring
vergadering een 'Begeleidingscommissie
Managementontwikkeling' in te stellen.
Deze commissie moet er op toezien dat
de doorstroming van personen op direc
tieniveau bij plaatselijke banken en op
managementniveau bij Rabobank Neder
land bevorderd wordt. Het kan daarbij
om functieverandering binnen plaatselij
ke banken of Rabobank Nederland gaan,
maar ook om bewegingen tussen de ver
schillende delen van onze organisatie of
tussen verschillende plaatselijke banken.
Het uiteindelijke doel is tweeledig: meer
kansen voor de betrokkenen en opvulling
van openvallende plaatsen met bekwa
me mensen voor de organisatie.
20
BEGELEIDING EN OPLEIDING
Iri het verleden leek het er wel
eens op dat doorstroming op di
rectieniveau alleen bestond uit
eenrichtingsverkeer vanuit Rabo
bank Nederland naar de plaatse
lijke banken. Dat de schijn ook
hier de waarnemers weer eens
had bedrogen bleek uit een on
derzoek in 1983. Dat toonde na
melijk ook een (zij het zwakke) te
genstroom aan.
De onderlinge uitwisseling van
bekwame mensen tussen deze
delen van onze organisatie be
stond dus, maarverdiendeduide-
lijk meer aandacht. Om hieraan
vorm te geven waren twee dingen
nodig:
Tijdens het vooronderzoek van
OTW was met betrekking tot de
kwaliteit van het personeel ge
constateerd dat bij medewerkers
van Rabobank Nederland het
commercieel denken en hande
len, de kennis van automatisering
en de kennis en feeling van het
feitelijke bankbedrijf en van de
plaatselijke banken moesten wor
den opgevoerd. Om aan deze
knelpunten iets te doen zijn er
binnen het OTW-project meerde
re mogelijkheden geschapen.
Bovendien was er een zekere ma
te van 'inflexibiliteit' geconsta
teerd: medewerkers leken vast
geroest op hun werkplek waar
door de werkzaamheden tot sleur
werden (overigens geen onbe
kend verschijnsel binnen grote
organisaties). Het deelproject
OTW-organisatie leidde daarom
tot een herstructurering van ta
ken en functies die forse bewe
gingen (verandering van functie)
van medewerkers tot gevolg had.
De vraag die er begin 1 985 ligt is:
zijn we er nu? Is met de verschui
ving van medewerkers naar ande
re functies de geconstateerde ge
ringe flexibiliteit opgeheven en zo
ja: voor hoelang?
De algemene lijn bij betrokkenen
is een antwoord in de zin van:
'Nee, we moeten doorgaan de be
weging er in te houden om kwali
teit en flexibiliteit van medewer
ker en organisatie op niveau te
houden'.
Tegen deze achtergrond wordt er
op dit moment nagedacht over
de ontwikkeling van een beleid en
instrumenten ten behoeve van
het management. Dat zou hen
moeten helpen alert te blijven
en acties te ondernemen om flexi
biliteit, bredere inzetbaarheid en
kwaliteit van het personeelsbe
stand blijvend te garanderen. Op
die wijze blijven we in staat om in
te spelen op zich snel verande
rende marktsituaties.
