Met afvalstoom
naar ongekende
hoogte.
Doorzetter bijna man van 1 ton.
Ho
°9ste
uitken
lna in
^ederla
Delteijl
9i"ni
°e hor
Op zoek naar de hoogste beloning die
ooit in Nederland voor een bekroond
idee werd toegekend, leiden diverse
sporen richting Delfzijl. Bij de plaatselij
ke Akzo-locatie droeg wachtchef Bern-
hard Huizenga vorig jaar een topidee
aan waarmee een jaarlijkse besparing
van vierhonderdduizend gulden op de
energierekening wordt bereikt. Voor
Akzo (waar energiekosten een kwart
van de jaaromzet, ofte wel 315 miljoen
gulden, uitmaken) vormde het aanlei
ding eens stevig uit te pakken. Wacht
chef Huizenga ontving bruto de som van
58 370 gulden. Netto resteerde er een
bedrag van 29 185 gulden.
Verspreid over het hele land werden er
vorig jaar 29 energiebesparende ideeën
beloond. Gerekend over 5 jaar leveren
ze gezamenlijk een voordeel op van cir
ca 2,6 miljoen gulden.
De inbreng van de heer Huizenga alleen
bespaart gedurende die periode al 2 mil
joen gulden. Hij bedacht een even sim
pele als doeltreffende methode voor het
hergebruik van afvalstoom. In de Akzo-
centrale wordt stoom opgewekt voor
het indampen van pekel tot gekristalli
seerd zout. Stoom van 180 graden
m f 185 dbera Onr *"*'1 Uit ha *-hef N de
brengt de pekel aan de kook waarna de
ze gaat kristalliseren. Vrijkomende
dampen worden gecondenseerd, waar
bij gassen met behulp van stoom weer
afgevoerd worden. De heer Huizenga
vond een mogelijkheid om bij dat proces
reeds gebruikte 'afval'stoom te benut
ten in plaats van verse stoom uit de cen
trale. De aanzienlijke kostenbesparing
die eruit voortvloeide leverde hem op de
De heer Huizenga (links) in gezelschap van
diens glunderende echtgenote, krijgt zijn
gouden cheque aangeboden door Akzo-
iocatiedirecteur Zandberg.
valreep bruto ten minste nog ruim
58 000 gulden op. Een inmiddels inge
voerd nieuw ideeënreglement bepaalt
namelijk dat een bruto beloning van 25
mille voortaan het maximum zijn zal...
Onlangs drong ook in Nederlandse
dagbladkolommen 'de man van een ton
door. Het betrof de zevenentwintigjarige
Wilhelm Kurz uit München, één van de
tweehonderdduizend personeelsleden die
werken binnen het Siemens-concern. Het
bedrag van een ton (in werkelijkheid ging
het overigens 'slechts' om een bedrag van
DM 60 720,-; red.) vormde de hoogste
beloning die ooit in het bestaan van
Siemens voor een idee werd toegekend.
De hoogst haalbare premie voor
een verbeteringsvoorstel bij het
Westduitse bedrijf ligt trouwens
nog aanmerkelijk hoger: het premiepla
fond bij ons is op twee ton vastgesteld, laat
een woordvoerder weten. Hij heeft de in
druk dat ideeën vooral ontstaan op plaat
sen waar mensen langdurig bezig zijn met
dezelfde soort handelingen. Het is vermoe
delijk ook de reden waarom bij Siemens-
Nederland (2000 personeelsleden) in ver
houding de ideeënbus weinig respons
krijgt: 'Als je werkt aan de produktie van
nieuwe apparaten heb je aanvankelijk te
maken met kinderziekten. Zijn ze daar een
maal van ontdaan, dan valt er ook niet veel
meer te verbeteren. Bovendien ligt het ac
cent bij Siemens-Nederland ook veel meer
op toestellen waarvan geen echt grote se
ries worden geconstrueerd en geprodu
ceerd.'
De 27-jarige Münchenaar die bij Siemens
het recordbedrag in de wacht sleepte,
heeft een methode ontwikkeld om storin
gen te voorkomen in de door Siemens ge
produceerde verwerkingsapparatuur voor
betaalkaarten en cheques. Per dag moeten
de OCR-sorteerders soms wel 1 miljoen
documenten verwerken, waarbij bescha
digde of foutief ingevulde exemplaren tot
nu toe het nodige oponthoud veroorzaak
ten. Hinderlijk tijdverlies voor de klant dus
en in zijn eentje ontdekte Wilhelm Kurz
hoe de narigheid te verhelpen viel. Bij de
constructie-afdeling bestond aanvankelijk
weinig animo om de verbeteringen doorte
voeren, gezien de kosten die de toepassing
met zich mee zou brengen.
Wilhelm Kurz kreeg het gevoel dat men de
zaak op de lange baan wilde schuiven. De
Münchense technicus verging het als zo-
velen: wanneer de directie iets naar voren
brengt klimt ogenblikkelijk een hele groep
onderzoekers in de houding om zo'n sug
gestie te toetsen op haar bruikbaarheid,
maar als de gewone jongen met iets komt
blijft het liggen. De Siemens-man besloot
het er niet bij te laten zitten. 'Apparatuur
die hapert betekent gezichtsverlies bij de
klant,' meende hij en samen met de servi
ce-afdeling realiseerde hij eigenhandig de
door hem beoogde wijzigingen. In de hoop
dat er 'eindelijk wat mee gedaan zou wor
den' en ondersteund door de Siemens-
Kundendienst die op termijn wel degelijk
besparingsmogelijkheden zag, zond Kurz
vervolgens zijn idee in als 'Verbesserungs-
vorschlag
