ioöpbaan
25
f\ I
H (KM
I
Hf*
doorstrommbeleid:
KWESTIE
VAM (DOOR)
GROEIEN?
leder personeelslid is erbij gebaat werk
te doen wat het beste overeenkomt met
zijn of haar capaciteiten. Ook een bedrijf
heeft alle belang bij zulk een situatie, en
vandaar misschien dat een begrip als
'doorstromingsbeleid' steeds vaker de
aandacht trekt. Het is erop gericht me-
dewerk(st)ers een functie te laten ver
vullen die zoveel mogelijk past bij diens
belangstelling en mogelijkheden. Dat
daarbij ook met de (on)mogelijkheden
van de Rabobankorganisatie rekening
gehouden wordt, ligt voor de hand. On
derstaand artikel gaat wat dieper in op
de vraag wat er zoal komt kijken bij het
realiseren van een effectief doorstro
mingsbeleid.
Als men de juiste man/vrouw (tijdig) op
de juiste plaats wil hebben (zoals je bo
venstaande doelstelling ook kunt om
schrijven) zal men eerst moeten inventa
riseren welk personeel nu al in de orga
nisatie werkt. Het eerste hulpmiddel is
dus een personeelsinventarisatie, waar
bij alle belangrijke gegevens (bijvoor
beeld gevolgde opleiding, leeftijd enz.)
worden vastgelegd.
Vervolgens moet er worden gekeken
naar de manier waarop de huidige func
tie door het personeel wordt uitgeoe
fend. Informatie daarover kan het bedrijf
verzamelen aan de hand van periodiek te
voeren beoordelingsgesprekken. Als de
mensen willen doorstromen, is het nodig
te weten wat voor soort functie ze WPn-
een personeelsplan nodig wordt om die
bezetting van functies te verwezenlijken.
Taakinhoud, niveau en onderlinge ver
houding tussen de functies worden be
paald door een functieclassificatie
systeem; het salarissysteem regelt de
beloning en ten slotte worden de vaca
tures (bestaand en/of verwacht) in een
vacaturesysteem ondergebracht.
Tot zover de theorie van het systeem.
sen, waar ze willen werken enz. Dit komt
men door 'belangstellingsregistratie' te
weten. Dan moet er nog een systeem
komen waarmee inzicht wordt verkre
gen in de doorgroeimogelijkheden naar
andere functies (ofte wel: kan iemand
ook wat hij graag wil?) en in de benodig
de opleiding en training daarvoor. Zoiets
wordt potentieelbeoordeling genoemd.
Natuurlijk moet er dan ook voor dat aan
vullende onderwijs een opleidingsplan
komen en ten slotte worden boven
staande losse feiten tot gerangschikte
informatie gebundeld in een personeels
registratie- en informatiesysteem.
Meer nodig
Dit alles is echter nog maar de ene zijde
van de medaille. Niet alleen over het
personeel, maar juist ook over de organi
satie waarbinnen de mensen werken
moet veel bekend zijn. Op basis van het
beleidsplan zal er een organisatieplan
nodig zijn, dat aan moet geven in welke
richting de organisatie zich zal gaan ont
wikkelen. Dit betreft dan allerlei aspec
ten, van de grootte van de organisatie
tot en met de soort dienstverlening die
er verricht wordt. Is dat bekend, dan kan
men de zaak theoretisch gaan beman-
nen (in een formatieplan) waardoor er
Stand van zaken
Al met al een indrukwekkende lijst van
instrumenten die samen het fundament
voor een ideaal doorstromingsbeleid
vormen. Helaas zijn nog niet alle instru
menten ontwikkeld en/of ingevoerd. Al
leen functieclassificatie, het vacature
systeem, het salarissysteem en de be
oordeling functievervulling zijn geheel of
gedeeltelijk beschikbaar, zodat de mo
gelijkheden om op grote schaal aan
planmatige doorstroming te gaan doen
beperkt zijn. We moeten dus met beide
benen op de grond blijven staan en voor
lopig roeien met de riemen die we heb
ben.
De geplande doorstroming zal daardoor
eerst beperkt blijven tot binnen de eigen
bank, vervolgens in de regio en op lan
delijk niveau slechts voorzover er inzicht
bestaat in open plaatsen (nu en in de na
bije toekomst).
Belangrijke rol
Van opvallend grote betekenis bij de be
staande instrumenten is de beoordeling
functievervulling. Door een jaarlijkse be
oordeling van de functie-uitoefening kan
namelijk het hele doorstromingsproces
op gang gebracht worden. In zo'n beoor-
delinnsnesnrek nrnheren chef Sn mpHP-
