E
E
0
O
sz
c
c
0
Ui
_c
c
0
c
d
co
_c
-q
c
ro
ro
O
mm
0
O
0
0
_c
0
T3
13
O
SI
0
0
4-1
0
0
O
s_
0
O)
+->
0
0
_0
.Q
O
1—
Q.
0
~0
C
0
+->
O
O
O
0
1—
0
'_0
0
-Q
0
icci 11 icc:
Meermalen heeft Brandsma in zijn werk
een zekere drempelvrees geconstateerd
als het erom ging hem in te schakelen.
Men weet vaak niet wat er te wachten
staat. Ook is het wel gebeurd dat men
sen hem op een bepaald moment tijdens
een gesprek te verstaan gaven dat hij
niet meer behoefde terug te komen. Hij:
'De methodiek kan inderdaad vrij hard
zijn; dat ervaart men dan als bedreigend.
Men schrikt ervoor terug, durft de con
frontatie met zichzelf niet aan. Je kunt
niet altijd de zachte heelmeester zijn die
maar wat strijkt en doet. Soms moet je
er vrij diep doorheen, het mes erin dur
ven zetten. Zeker mensen-in-problemen
zijn niet gediend met mooie praatjes,
smoesjes.'
Ook zijn er gevallen waarin iemand zó
kansarm is gemaakt, zo in de knel is ge
raakt, dat hij niet meer verder kan. Dan
gaat het erom die hulp en begeleiding te
bieden dat deze andere mens weer tot
zijn recht kan komen, weer zichzelf durft
te zijn.
Nogal eens ziet de deskundige op het
terrein van de Bijzondere Personeelsbe-
geleiding zich geconfronteerd met de
bankdirecteur die ook geen uitweg meer
ziet: 'Komt u maar, en zeg maar wat ik
moet doen,' luidt dan het verzoek.
Brandsma legt uit dat dit nou net niet de
bedoeling is. 'We zijn er niet om mensen
verantwoordelijkheden uit handen te ne
men. Wel kunnen we de vragensteller
vermoedelijk behulpzaam zijn bij het
maken van keuzen. Er zijn echt wel mo
gelijkheden op dit punt voorradig. Je
moet alleen zodanig begeleiden dat
mensen zelf inzicht krijgen in de aard
van de problemen. Als ze de juiste keu
zen durven te maken, vinden ze vaak de
uitweg vanzelf. Samen achterhaal je wat
er aan de hand is. Samen bepaal je wat
er moet gebeuren en hoe dat dan alle
maal moet: ook bij de uitvoering blijf je
aanwezig tot het moment dat de ander
alleen weer verder kan. Dit zijn vaak lan
ge wegen. Begrijpelijk, er is moed en
energie voor nodig om de confrontatie
met zichzelf aan te gaan en op grond
daarvan nieuwe keuzen te maken, din
gen anders (d.i. beter) te gaan doen.'
Verborgen
De indruk bestaat dat Bijzondere Perso-
neelsbegeleiding zich slechts met een
klein deel van de aanwezige problema
tiek bezighoudt. Brandsma: 'Ik denk dat
veel probleemsituaties verborgen blijven
omdat ze niet worden onderkend of als
dat wel het geval is men er niet mee
voor de dag durft te komen.
Ging men maar eens vast inzien dat men
zichzelf geen brevet van onvermogen
uitreikt door een ander om raad te vra
gen. Niks doen of maar blijven doormor-
relen als men ergens niet uitkomt, bete
kent van kwaad tot erger geraken.' Het
gaat daarbij om de vraag wat men voor
elkaar kan en wil doen. Niet alleen bin
nen de plaatselijke bank maar ook bin
nen de Rabobankorganisatie als geheel.
Het is een aspect dat meer aandacht zou
moeten krijgen. Brandsma weet dat
mensen niet openlijk durven te vertellen
waar ze echt mee zitten, bang dat de an
der op de hoogte raakt van hun on
macht.
Ook waarschuwt hij voor de verleiding
zich 'als de buurman in de puree zit' te
verschuilen achter de muur van eigen
heid en autonomie. 'Zijn niet veel con
tacten erg vrijblijvend? Ik geloof dat er
meer aandacht moet worden besteed
aan de onderlinge solidariteit van onze
plaatselijke banken. Het is niet goed dat
mensen omkomen zonder dat iemand
het merkt of zonder dat iemand zich ver- i
plicht voelt er iets aan te doen.'
Preventie
Volgens de opvattingen van de bijzonde
re personeelsbegeleiders moet er naar
gestreefd worden dat zoveel mogelijk
menselijke problematiek in de toekomst
wordt voorkomen. Het werken aan pre
ventie is van groot belang. Op dit mo
ment wordt daar eigenlijk nog niets aan
gedaan. Bijzondere Personeelsbegelei-
ding heeft de handen vol aan ondersteu
ning en begeleiding. Als het over pre
ventie gaat dan denken de begeleiders
onder meer aan de volgende praktische
wenken, die als ze wat nadruk krijgen
veel narigheid kunnen voorkomen:
1 het ontwikkelen van een goede onder
linge communicatie tussen mensen. Dit
vereist onderling vertrouwen en open
heid; dit vraagt inzicht in veronderstellin
gen, vooroordelen en misverstanden
tussen mensen; dit vraagt om het ver
wijderen van drempels als verschil in
status, menselijk opzicht en gebrek aan
zelfvertrouwen;
2 het tot stand brengen van overleg dat
zoveel mogelijk gebeurt door betrokke
nen, en waar men vervolgens gericht is
op het aanpakken en oplossen van pro
blemen door allen die het aangaat.
Wanneer overleg van werkelijk belang
voor de hele bank wordt gehouden door
enkelen, kan dat tot gevolg hebben dat
andere medewerkers onverschillig wor
den. Vooral bij veranderingen in het be
drijf is het van belang iedereen zo moge
lijk hierbij te betrekken. Binnen een goed
klimaat moet ook worden geprobeerd
echte problemen en essentiële conflic
ten te benoemen en te bespreken en ze
niet te beperken tot een kleine kring van
ingewijden, ze glad te strijken, onder de
tafel te schuiven of te doen alsof ze niet
bestaan;
3 van belang is het ook bij alles wat je
doet te kijken naar doelstellingen en
daarbij primair te kijken naar de realiteit
in plaats van naar het ideaal. En te sterk
uitgaan van het ideaal bewerkt gemak
kelijk een sfeer van frustratie en teleur
stelling: wat je ook doet, het is nooit
goed of genoeg;
4 het ontwikkelen van een organisatie
structuur, die buigzaam is en gemakke
lijk kan inspelen op veranderingen zowel
binnen als buiten de bank;
5 het verminderen en beperken van
competitie en het verhogen van samen
werking tussen mensen en groepen;
6 het vergroten van de zelfstandigheid
van personen en groepen, het leren ook
verantwoordelijkheid te dragen;
7 het ontwikkelen van eigen krachten,
inzichten en bekwaamheden van de
mensen die werkzaam zijn bij de bank;
8 het ontwikkelen van een leiderschap,
dat de zaken rustig op zich af laat ko
men, tijd en rust neemt om na te den
ken, dingen te ordenen, prioriteiten te
stellen en deze samen met medewerkers
weet te bespreken en te realiseren. Een
goed leider weet zich kwetsbaar op te
stellen. Hij maakt geen geheim van de
eigen beperktheden en hij zal zodoende
winnen aan gezag.
