n en hoe het verder moet
oooo
slechts een ding wat ik niet verdragen
kan: twijfel aan mijn goede bedoelingen.
Voor de rest ken ik mij nergens te groot
voor. Zolang het maar bijdraagt tot de
oplossing van de problemen.
Mijn inschakeling als vertrouwensman
in het kader van het PMO begint dus pas
als de betrokkene zelf er toestemming
toe geeft. Hij vraagt zich natuurlijk af:
wat komt er van mij terecht, en hoe
moet het straks financieel? Je gaat daar
bij - dat spreekt - heel secuur te werk,
misschien minder professioneel dan
menselijk.
Vaker nog dan me lief is word ik als een
soort dokter beschouwd. Ik heb een
bankdirecteur weieens verschrikt horen
zeggen: "Dan zal er met mijn gezond
heid wel iets niet in orde zijn," toen hij
de eerste keer mijn naam hoorde bij een
bezoek aan de bank.'
Fusieperikelen vormen een volgende
soort problemen waarmee Bijzondere
Personeelsbegeleiding te maken krijgt.
Aanvankelijk is bij het opzetten van sa
menwerkingsverbanden tussen verschil
lende banken nogal eens te eenzijdig ge
keken naar de organisatorische en eco
nomische consequenties. Men ging later
pas ten volle beseffen dat er mensen en
karakters in het spel waren. 'Dat regelt
zichzelf wel,' luidde de veronderstelling
aanvankelijk.
Mede onder invloed van de personeels-
begeleiders wonnen genuanceerde
denkbeelden meer en meer terrein. Door
fusies ontstaan anderssoortige bedrij
ven, er worden andere eisen aan de lei
ding gesteld. Maar wat, als geen mens
gezegd heeft hoe het voortaan moet en
welke specifieke problemen er om de
hoek komen kijken? Er hoeven niet per se
brokken van te komen, maar als de
mensen in kwestie elk tot 10 kunnen tel
len, dan is het ook niet zeker dat ze met
z'n drieën zullen vorderen tot het getal
30 Feit is dat de eenzijdige fusie-aan
pak incidenteel leidde tot moeilijkheden,
waarvoor in de compenserende sfeer
geen technisch-financiële regelingen te
treffen waren; ze vielen niet af te kopen.
Nare dingen
Heel anders weer van aard en aanpak
zijn de psychologische problemen die
thuis horen in de gedragswetenschappe-
lijke hoek. Als specialist raakte de heer
M. Brandsma er als eerste binnen de Ra-
bobankorganisatie nauw bij betrokken.
Hij krijgt te maken met collega's die
moeilijkheden kennen in de privésfeer.
Ze voelen zich angstig, onzeker. Er doen
zich huwelijksproblemen voor, of er kan
sprake zijn van overmatig drankgebruik.
Weer anderen weten geen zin meer te
geven aan wat ze doen, beschouwen
hun werk als inhoudloos. Hij ziet het als
zijn taak behulpzaam te zijn als mensen
met horten en stoten voor de draad wil- j
len komen met het verhaal dat aan hun
moeilijkheden ten grondslag ligt. Praten
erover werkt al bevrijdend; wat verzwe
gen wordt, zo is zijn ervaring, blijft kna
gen en pijn doen. In overleg met de be
trokkenen en meestal ook met hun huis
arts wordt bij het vinden van een oplos
sing voor moeilijkheden op dit vlak prak
tisch altijd een beroep gedaan op plaat
selijke en regionale hulpverlenings
instanties.
Dan is er met betrekking tot de proble
men een grote categorie te herleiden tot
de structuur van de werksituatie.
Brandsma: 'Mensen kunnen niet zelf
standig genoeg werken, ze hebben wei
nig of niets in te brengen bij de besluit
vorming, het werkoverleg laat te wensen
over. Dat zijn enkele probleemsituaties.
Je ontmoet mensen met een verkeerd
beeld van hun capaciteiten. Een andere
keer ontmoet je iemand die te zwaar
wordt belast, die de verantwoording
voor het werk niet aan kan of te snel
promotie heeft gemaakt. Dan weer is er
geen mogelijkheid door te groeien. Je
ziet herhaaldelijk dat gebrek aan leider
schap voor die nare dingen zorgt.'
Niet alleen vaktechnisch en in de struc
tuur van het bedrijf zijn er problemen
maar ook op het vlak van de menselijke
verhoudingen. Veruit de meeste compli
caties kunnen zich voordoen als het gaat
om situaties waarin mensen om de een
of andere reden blijken niet met elkaar
overweg te kunnen, zich zelfs beschou
wen als eikaars belagers. Brandsma:
'Soms ontstaan er geweldige vetes, heel
diep gewortelde conflicten. Situaties
blijken volkomen te zijn vastgeroest. Het
gaat daarbij om dingen die jaren en jaren
gezeten hebben, waarbij mensen elkaar
niet konden of wilden aanvaarden en
langzaam maar zeker van elkaar zijn ver
vreemd.' Bij zijn pogingen de onderlinge
communicatie te verbeteren is hij er in
de eerste plaats op uit de betrokkenen te
leren hoe ze met een andere aanpak zelf
de problemen de baas kunnen die met
het samenwerken op de bank verband
houden. Brandsma: 'Het onvermogen
om goed en vruchtbaar met elkaar sa
men te werken komt vaak voort uit vast
geroeste onderlinge relaties, uit mense
lijke vooroordelen en misverstanden. Ze
vormen gemakkelijk een struikelblok bij
het gezamenlijk aanpakken van het aan
wezige werk.' Persoonlijk is hij ervan
overtuigd dat het probleemoplossend
vermogen bij de mensen teveel wordt
onderschat. 'Mensen kunnen veel meer
dan ze zelf vermoeden, ook op het ter
rein van de problemen waarover we hier
praten. Alleen is begeleiding en onder
steuning nodig.
En voor de rest, het klinkt misschien wat
prekerig, ben je al een heel eind wan
neer mensen ten minste blijven geloven
in eikaars goede trouw.'
