b e g e
i ii g
in huidige en toekomstige functies
10
Werknemers van de organisatie zullen op systemati
sche wijze worden begeleid in hun huidige en toekom
stige functies.
Hierbij zal vooral worden gelet op geschiktheid, be
langstelling en de mogelijkheden binnen de organisa
tie, zodat een optimale afstemming wordt bereikt tus
sen personeels- en organisatiebeleid.
Intensivering begeleiding: In het jaaroverzicht 1977
werd reeds aandacht besteed aan intensivering van de
sociale begeleiding bij de aangesloten banken, het
wordt geïllustreerd door de groei van het team perso-
neelsadviseurs, dat is gestationeerd op de diverse dis
trictskantoren.
In 1978 heeft zich de behoefte aan adviezen verder uit
gebreid. Hoewel het beschikbare aantal personeelsad-
viseurs van zes tot tien aangroeide, kon nog niet in alle
gevallen aan de vraag van aangesloten banken worden
voldaan. Het illustreert duidelijk dat er vanuit het verle
den nog verborgen personeelsproblemen zijn.
Een goede voortgang van het functieclassificatiepro-
ject vraagt relatief veel tijd van de personeelsadvi-
seurs. Zij worden echter ook belast met problemen van
allerlei aard, die om een korte-termijnoplossing vra
gen. Mede hierdoor is het welhaast onvermijdelijk dat
een benadering en begeleiding die problemen moeten
voorkomen, meer naar de toekomst moeten worden
geschoven.
Het is echter uitdrukkelijk de bedoeling aan begelei
ding in preventieve zin de komende periode extra aan
dacht te schenken, zonder afbreuk te doen aan het uit
gangspunt dat de aangesloten banken zelf de verant
woordelijkheid dragen voor hun eigen personeelsbe
leid.
Begeleiding in de functie: Ontwikkelingen bij aan
gesloten banken, als automatisering en beleidsplan
ning stellen alle betrokkenen voor een niet geringe op
gave. Vaak zijn er veel medewerkers bij betrokken. Het
realiseren van doelen die worden gesteld is in sterke
mate afhankelijk van de geschiktheid en de instelling
van die medewerkers.
Een belangrijk instrument om medewerkers daarbij te
begeleiden is de beoordeling. Daartoe is in 1978, bij
wijze van proef, bij een aantal aangesloten banken met
een nieuw beoordelingssysteem gestart, de zoge
naamde beoordeling functievervulling. Dit beoorde
lingssysteem wordt reeds bij de centrale bank ge
bruikt. Het systeem sluit op een duidelijke manier aan
bij het nieuwe functieclassificatiesysteem, doordat
vrijwel van dezelfde gezichtspunten gebruik wordt ge
maakt. Aanleiding voor de invoering van het nieuwe
systeem was:
- het huidige systeem is teveel op de persoon gericht
en te weinig op de functie;
- het huidige systeem is teveel gericht op de presta
ties in het verleden en te weinig op te verwachten
taken in de toekomst;
- het huidige systeem leidt vaak tot een eenzijdige
communicatie: de leidinggevende beperkt zich tot
het mededelen van de beoordeling, waardoor een
beoordelingsgesprek in feite niet tot stand komt.
Bij het nieuwe systeem wordt meer de nadruk gelegd
op de manier waarop de functie wordt vervuld.
Bij voorkeur wordt daarbij de functie-omschrijving van
de medewerker gebruikt. In de praktijk blijkt dit zeer
zinvol te zijn omdat daardoor de leidinggevende en de
medewerker kunnen bezien of zij beiden nog hetzelfde
beeld hebben van de functie. Op deze wijze werkt het
bestaan van een functiebeschrijving naar twee kanten
toe:
- de evaluatie van de functie; dit betekent een nazorg
van de functieclassificatie;
- het gesprek over de functievervulling (beoordeling).
Het nieuwe systeem beperkt zich niet alleen tot het
functioneren in de afgelopen periode, maar kijkt vooral
verder: in het systeem is namelijk een taakstellend ele
ment ingebracht waardoor leidinggevende en mede
werker tijdens het beoordelingsgesprek samen over
leggen waar in de komende periode aandacht aan zal
worden besteed. Dit kan zowel nieuwe werkzaamhe
den betreffen als aanpassing in de uitvoering van het
bestaande takenpakket. Zo kunnen er allerlei afspra
ken tot stand komen die in een later stadium weer on
derwerp van gesprek zullen moeten zijn. Door deze
voortgangsgesprekken draagt het beoordelingssys
teem bij tot het stimuleren, begeleiden en beter functi
oneren van de medewerkers. Tevens wordt aldus de
basis gelegd voor een gerichte verdere ontwikkeling.
Sociale begeleiding proeffase automatisering: Bij
het realiseren van automatiseringsprojecten geeft het
werkgebied Sociale Zaken van de centrale bank onder
steuning en begeleiding. In de plannen wordt door de
Stuurgroep Automatisering ten volle rekening gehou
den met alle sociale aspecten, die de veranderingen
met zich brengen.
Om deze taak te kunnen vervullen zal het beleid op het
gebied van automatisering worden bepaald door een
zo goed mogelijke afstemming van automatiserings
technische, administratief-organisatorische, bedrijfs
economische en sociale aspecten.
Ter ondersteuning hiervan zijn uitgangspunten gefor
muleerd die gelden in het kader van de sociale begelei
ding voor de proeffase. Deze uitgangspunten luiden als
volgt:
1 Er zal worden gestreefd naar een uniforme formule
ring en toepassing van de beleidslijnen op sociaal
terrein door alle eenheden van de Rabobankorgani-
satie, in vergelijkbare situaties en gedurende de ge
hele periode waarin zich organisatorische en sociale
gevolgen van de automatiseringsplannen voordoen.
