23
burgse bankdirecteur uitgevoerd zonder
voorafgaande ruggespraak met collega's
en ook zonder verder veel houvast te
hebben aan eerdere proefnemingen.
Formulier werd op goed
geluk samengesteld
'Op goed geluk' kwam er een formulier
tot stand met als vraagpunten: Contact
mogelijkheden Bestuur R.v.T.; con
tactmogelijkheden directie; contactmo
gelijkheden afdelingshoofden; begrip
voor problemen (door directie); begrip
voor problemen (door afdelingshoof
den); mogelijkheid problemen voor te
leggen; duidelijkheid in beleid; inspraak
mogelijkheden; betrokkenheid bij beleid;
mogelijkheden ideeën te ontwikkelen;
mogelijkheden ideeën uit te voeren; aan
dacht voor personeel; werkverdeling; va
riatie in werk; mogelijkheden tot kennis
vergroting; aantal hulpmiddelen; kwali
teit hulpmiddelen; werkomstandighe
den; collegialiteit; taakomschrijving;
voorlichting over plannen; nakomen toe
zeggingen; bekendheid met rechten; be
kendheid met plichten; salariëring; se
cundaire arbeidsvoorwaarden; werktij
den-indeling; verlof-vakantiemogelijkhe
den; vergaderingen; cursus/bijeenkom
sten. Best mogelijk, zegt de samenstel
ler, dat er op tal van punten nog wel wat
aan de opstelling valt bij te schaven. Het
brengt ook met zich mee dat hij zeer be
nieuwd is naar reacties van andere ban
ken en suggesties ter verbetering. Wel is
het zijn stellige overtuiging dat het ont
breken van voorbeelden tot nu toe colle
ga's in andere delen van het land zal
hebben weerhouden van soortgelijke
plannen. 'Pas als ze zien dat een ander
het doet, durven ze ook.'
men. Er moesten meer kansen zijn tot
het uitwerken van ideeën. Van de andere
kant leeft bij hem de vrees dat veel col
lega's hun bank nog teveel zien als een
eigen eilandje, waarbij ze lastige vragen
maar liefst zoveel mogelijk voorkomen
of uit de weg gaan. Als het resultaat is
dat mensen zich, zoals tegenwoordig
maar al te vaak voorkomt, minder soepel
gaan gedragen tegenover elkaar, dan zit
hem dat niet lekker. Is men soms bang
voor gezichtsverlies, vraagt hij zich af.
Die constatering gaat vergezeld van de
persoonlijke stelregel: zolang ze mij niet
missen als ik er niet ben, draait het goed
op de bank.
Het voortgezette gesprek maakt duide
lijk dat de invoering van een beoorde
lingsprocedure voor directie en afde
lingshoofden bij de bank in Pey en Ma-
ria-Hoop niet als een losstaand gegeven
mag worden beschouwd. Het maakt on
derdeel uit van een totale beleidsfiloso-
fie waarin het in dit bedrijf met zijn ze
ventien personeelsleden ook heel goed
mogelijk is dat de directeur op zekere
dag een handje mee komt helpen aan de
balie of behulpzaam is bij het inpakken
van stapels dagafschriften. Bartholo-
meus kent maar al te goed de heersende
opvattingen op dit punt. 'Dat werk heet
voor een directeur te eenvoudig te zijn,'
grijnst hij. En verder: 'Economisch gezien
lijkt het misschien ook niet verantwoord.
Velen zouden je voor gek verklaren en je
zou het bij een inspectie ook vast niet
verdedigd krijgen. Maar ik weet dat het
door de medewerkers op prijs wordt ge
steld en ook voor de klanten is het ple
zierig. Soms is de baliebezetting gewoon
te krap en dan is het bij overstelpende
drukte toch wel goed wanneer de bezoe
ker ook iedereen in de weer ziet die re
delijkerwijs kan helpen. Tegelijk ligt hier
Het zit me niet lekker als mensen
zich minder soepel gaan gedragen
Hij kent uit eigen ervaring het probleem
van de piepkleine bank. Beseft hoe ver
velend het is geen klankbord te hebben
voor ideeën, niks te kunnen onderne-
weer een uitstekende contactmogelijk
heid met het personeel. Daar gaat het
mij om.'
Personeel niet genoeg betrokken
bij eigen belangen
Bartholomeus realiseert zich terdege dat
het handzame formaat van de bank waar
hij werkzaam is, sterk bevorderlijk is
voorde uitvoerbaarheid van inspraak
experimenten.
Onduidelijkheden over salarissen en se
cundaire arbeidsvoorwaarden heeft hij
steeds als vanzelfsprekend uitgeroeid,
'ledereen hier,' aldus Bartholomeus,
'kent het waarom van een bepaalde
plaats op de salarislijst en alles wat
maar even te maken heeft met sociaal
beleid krijgt ook iedereen meteen te ho
ren. Een personeelslid kan mij wel op
mijn woord geloven, maar toch stel ik er
prijs op dat iedereen het persoonlijk kan
naslaan. Zouden er eens meningsver
schillen rijzen, dan hoort dat. Ik vind wel
dat nog heel wat personeelsleden zich
meer met die eigen belangen moesten
bezig houden.'
Daar is vervolgens het verhaal over een
ander 'probeersel'. Twee jaar geleden
kregen de personeelsleden bij de bank
Pey en Maria-Hoop voor het eerst gele
genheid om persoonlijk hun beoorde
lingsformulieren in te vullen. Die schrif
telijk vastgelegde indrukken van het ei
gen ik werden vervolgens besproken
met directie en afdelingshoofden. De be
antwoording van vragen als 'Wat vind ik
persoonlijk over mijn collegialiteit, of
mijn animo tot het ontplooien van initia
tieven?', bood vaak een geweldige basis
voor vruchtbare en verhelderende dis
cussies.
Nog geen moment spijt gehad
van experiment
Bartholomeus: 'Mensen die er zelf heilig
van overtuigd waren dat ze ten volle vol
deden, confronteerden we ook eerlijk
met onze vraag: zie je dat wel goed? Ge
zamenlijk kom je zo tot een betrouwbaar
beeld, al is inmiddels wel gebleken dat
sommigen een beoordelingsgesprek lie
ver beginnen wanneer een ander het for
mulier alvast heeft ingevuld. Momenteel
bestaat dus ook die mogelijkheid weer
helemaal, ledereen mag zelf een voor
keur voor de ene of de andere methode
kenbaar maken.'
Gevoelens van spijt over zijn inspraak
experimenten heeft Ben Bartholomeus
nog geen moment gekend. Ook de we
kelijkse personeelsbesprekingen hebben
al ruimschoots hun vruchten afgewor
pen. Er kwamen belangrijke kwesties ter
sprake, soms ook heel alledaagse. De
verandering van werktijd is er een voor
beeld van. Op personeelsverzoek werd
de middagpauze tot dertig minuten te
ruggebracht. Het heeft de drukte aan de
pingpongtafel in de overblijfruimte al
leen maar doen toenemen. Tekenend
detail ten slotte: na kantoortijd gaat de
sportieve bedrijvigheid vaak genoeg nog
geruime tijd door.
