24
rIC Ir
uiteen kan lopen. Zijn advies - en dat
van de heer Krajenbrink - om toch nog
eens terug te grijpen naar het rapport
'Aanbevelingen voor het sociale beleid
bij de Rabobanken' ondersteunen wij
Zo zijn er nog vele andere vraagstukken
van formaat. De heer Van de Berg vraagt
terecht grote aandacht voor de functie
classificatie, die onder meer tot meer
openheid en duidelijkheid kan leiden. De
heren Cunnen, Bartholomeus, Reintjes
en Koet wijzen op het belang van door
stroming, mits dit op de juiste wijze ge
beurt. Dat betekent onder meer dat ie
dereen kennis moet kunnen nemen van
de vacatures in onze organisatie. Vorig
jaar beëindigden 329 personeelsleden
hun dienstverband wegens promotiemo
gelijkheden elders, maar voor slechts
145 functionarissen hield dit een promo
tie binnen de organisatie in. Veel talent
heeft dus de organisatie verlaten.
De heren Cunnen en Van Akooy wijzen
op het grote belang van opleiding en
training, hetgeen we gaarne onderschrij
ven. Mej. De Boer schrijft o.a. enige ver
standige opmerkingen over de vrouwen
bij de aangesloten banken. Maar of we
de richting van meer part-timers uit
moeten gaan, wagen wij vooralsnog te
betwijfelen. De ervaringen zijn soms
gunstig, soms ongunstig.
De heren Bartholomeus en Derene vra
gen extra aandacht voor het ziektever
zuim. We zouden er nog het volgende
over kunnen zeggen. Het ziekteverzuim
bij de aangesloten banken is laag, verge
leken met de cijfers van de gehele be
drijfstak. Oorzaken die het ziekteverzuim
beperken zijn vooral: het voeren van een
goed sociaal beleid, extra zorg voor een
goed werkklimaat en het doen bewaken
van de gezondheid (zie artikel van de
heer Bessems). Voorts is het ziektever
zuim in kleine bedrijven gewoonlijk veel
lager dan in grote bedrijven omdat de
personeelsleden zich sterk betrokken
voelen bij de gang van zaken en een klei
ne, hechte werkgemeenschap vormen.
Tenslotte verwijzen wij nog naar de
commentaarkolom van de heer v. d.
Westelaken, waarvan de inhoud zodanig
uitnodigend is dat we alleen al hierover
een afzonderlijk artikel zouden kunnen
schrijven. Laten we volstaan met op te
merken, dat
- er in het kader van de functieclassifi
catie geen 'grapje' ten gunste van onder
directeuren is gepleegd:
i- het inzake het rentevoordeel bij perso-
neelsfinancieringen volkomen onbelang
rijk is welke belastinginspectie belast
wordt met uitvoering van de in het verle
den door het Ministerie van Financiën
gegeven aanwijzingen;
- de harde polis al een feit is. De waar
devastheid wordt in feite geconcreti
seerd maar moet niet worden be
schouwd als een recht. Wel hebben een
maal toegezegde toeslagen het karakter
van een verkregen recht.
Drs. J. G. A. Dorresteyn,
hoofd Directoraat Personeel Aangeslo
ten Banken
Over fusies wordt over het algemeen
weinig gesproken (officieel bedoel ik) en
geschreven nog minder. Het lijkt wel of
het woord 'fusie' een besmet woord is
dat zoveel mogelijk buiten onze normale
communicatie moet blijven, omdat de
gedachte alleen al voldoende is voor een
geduchte maagzweer.
Een wat vreemde gang van zaken, gezien
de vele fusies die de laatste jaren binnen
onze organisatie tot stand zijn gekomen
en ongetwijfeld nog tot stand zullen ko
men. Het vermijden van openhartige al
gemene informatie over fusie draagt na
melijk allerminst bij tot het handhaven
van de rust bij personeelsleden die vroeg
of laat met dit fenomeen te maken krij
gen. Je hebt overigens ook een groep die
er zich vooraf al bij neerlegt dat elke fu
sie een grote berg ellende meebrengt,
zodat het altijd nog vroeg genoeg is voor
kopzorgen als de fusie voor de deur
staat. Ondanks het gebrek aan informa
tie over dit tere onderwerp, doen overi
gens voldoende geruchten over de te
verwachten misère de ronde, waarbij
y al d
VPR Postbus 336 Veenendaal
dan gewezen wordt op alle bekende mis
lukkingen binnen onze organisatie. Juist
daar ligt echter het grootste gevaar op
de loer. Alleen de mislukkingen zijn over
al bekend, maar wie kent de geslaagde
fusies? Hoeveel procent van alle fusies
binnen onze organisatie (ca. 160 tussen
1972 en 1976) mag een succes genoemd
worden en hoeveel procent moet tot de
wanprestaties gerekend worden? En
wanneer kan van een succes gesproken
worden?
Alhoewel ik allerminst pretendeer op dit
terrein deskundig te zijn, waag ik het er
toch op een enkele gedachte over fusies
op papier te zetten. Allereerst dienen alle
betrokkenen zich te realiseren dat de
noodzaak tot fusie meestal gelegen is in
argumenten die de werknemers niet di
rect zullen aanspreken. Welke bood
schap hebben zij aan verhoging va-n de
slagvaardigheid van het bedrijf; econo
mischer werken; verhoging van de kans
op mechanisatie?
Deze voordelen worden over het alge
meen meer naar voren gebracht en krij
gen daardoor een groter gewicht dan de
nadelen. Juist daarom verdienen de na
delen meer de zorg van alle betrokkenen,
vooral ook omdat deze nadelen vrijwel
uitsluitend de werknemers betreffen: een
algemene onrust onder alle betrokkenen
omtrent de toekomst en daardoor meer
irritatie en onverdraagzaamheid; onze
kerheid over het behoud van de huidige
functie; verlies aan arbeidsvreugde; de
verhoogde kans op ziekte; de onpersoon
lijkheid in de grotere organisatie; het
overwinnen van veel organisatorische
aanloopproblemen; de strijd om de
macht; het wennen aan nieuwe colle
ga's; het overnemen van andere syste
men en werkwijzen.
Hoeveel moeite kost het de leden van
een bank dikwijls om hun jawoord aan
een eventuele fusie te geven? Hoeveel
meer betekent fusie dan voor het betrok
ken personeel?
Werknemers van de vroegere concurrent
moet het plotseling als collega's gaan
zien, waarmee vruchtbaar samenge
werkt dient te worden.
Over alle economische en organisatori
sche voor- of nadelen vindt de lezer in de
fusieleidraad meer dan genoeg, maar
over de sociale aspecten is men erg snel
uitgepraat. Toch, of men het leuk vindt of
niet, het welslagen van de fusie ligt voor
een groot deel bij de motivatie van de
betrokken werknemers. Niet-gemoti-
veerden laten afvloeien en vervangen
door 'verse' krachten, lijkt me daarbij
niet de beste oplossing; opvoeren van de
zorg rond en de begeleiding van de soci
ale aspecten ligt veel meer voor de hand.
Voor economische en organisatorische
aspecten zijn naar mijn mening op dit
ogenblik meer dan genoeg deskundigen
voorhanden. Maar wie verdedigt de be
langen van het betrokken personeel?
Meedelen dat het personeel niet verge
ten zal worden en dat alle aandacht
eveneens gericht wordt op die groep is
op zich een aardige geste. Maar die
woorden zullen ook hard gemaakt moe
ten worden als de economische of orga
nisatorische belangen in conflict komen
met de sociale. Juist op dit laatste ter
rein dient men zich omzichtig te gedra
gen en zorgvuldig te werk te gaan. Een
enkel voorbeeld ter verduidelijking: wat
te denken, indien het personeel (vlak
voor de realisering van de fusie) zich ge
confronteerd ziet met een organisa
tie-schema, waarop namen van perso
neelsleden prijken die de bank inmiddels
allang verlaten hebben!
Gezien de complexiteit van deze materie
en het gebrek aan tijd en deskundigheid
heeft de VPR zich tot dusver niet op dit
terrein gewaagd en volstaan met het
'binnenskamers' attenderen op de pro
blemen. Gegeven het feit dat we met in
gang van 1 oktober kunnen beschikken
over een full-time secretaris, verdient dit
onderdeel van de belangenbehartiging
grote prioriteit.
Gelukkig staan we daarin overigens niet
alleen. Het is ons inmiddels duidelijk ge
worden dat met name binnen de VDR en
de Centrale Bank veel zorg bestaat om
trent de sociale aspecten rond de fusie.
Indien alle betrokkenen zich van harte en
consciëntieus inzetten voor een goed
doortimmerd sociaal beleid, zal veel on
nodige onrust rond de fusie snel tot het
verleden behoren. Zonder die onnodige
onrust brengt elke fusie nog genoeg pro
blemen en ergernis met zich mee.
Hans Koet, hoofdbestuurslid VPR
