16
Sfeer van groot belang
Personeel zoekt
ontplooiingskansen
Merk toont er begrip voor, veel begrip.
Moet zo iemand nu opeens totaal
kunnen veranderen? Merk realiseert
zich dat het een vrijwel onmogelijke
opgaaf is. Volgens hem is er al veel
gewonnen wanneer eenmaal het
besef ontstaat dat je als directeur niet
van alles op de hoogte behoeft te zijn.
Hij: 'Je kunt het eenvoudigweg ook
niet meer. Je verzuipt vroeg of laat
gegarandeerd. Zeker zodra je bank in
de groei zit, gaat het a priori fout
wanneer je niet durft of kunt dele
geren. Voorwaarde is van de andere
kant wel dat je ook medewerkers in je
bedrijf hebt die voor hun zwaardere
taak berekend zijn. Zonder gekwali
ficeerd goede krachten val je zelf ook
van je stoel. We praten wel over goed
management, maar goed manage
ment impliceert ook goede mensen
in je bedrijf hebben.
Bij de filosofie die ik loslaat moeten
er verder voor iedereen duidelijk te
omschrrjven verantwoordelijkheden
liggen. Het is lang niet altijd nodig
daar uitgesproken titels aan te ver
binden. De titelinflatie viert toch al
hoogtij.
Verder geloof ik oprecht dat het
delegeren van bevoegdheden niet
eens in de eerste plaats een kwestie is
van direct daarop gericht beleid. Voor
een groot deel heeft het te maken met
het creëren van een bepaalde sfeer.
Is die eenmaal ontstaan, en het zijn
vaak kleine dingen die daartoe bij
dragen, dan heb je als het ware een
stuk natuurlijke delegatie ontwikkeld.
Het is aan het management deze dele
gatie formeel in je organisatiestruc
tuur in te passen.'
De Nijmeegse bankdirecteur is met
gemak in staat met voorbeelden uit
zijn eigen huis aan te tonen dat de
formule werkt. Diverse personeels
leden hebben zich als 'onmisbare
vogels' doen kennen.
Merk: 'Ik ben geneigd de vraag waar
om zo'n medewerker er ineens uit
gaat springen te beantwoorden door
te zeggen: hij heeft de kans gehad te
laten zien wat hij waard is. Heel ge
richt hebben we ook van meet af aan
gewerkt in de richting van een derge
lijke opzet. Onze overtuiging is: pro
beren te realiseren datje personeel
echt bij de gang van zaken betrokken
is en je behoeft beslist niet meer alles
te begeleiden. We hebben het bijvoor
beeld bij diverse commerciële activi
teiten ervaren.
Binnen het totale beleidsplan hebben
bepaalde medewerkers zelf alles
gepland, uitgewerkt en gerappor
teerd. Er functioneren ten aanzien
van bepaalde activiteiten werk
groepen waarin ook kantoorhouders
een plaats kregen. Zo ontstond inte
graal een gevoel voor verantwoorde
lijkheid dat je eerst niet voor moge
lijk hiplH -IP7an 7P harIHpn pr nipjipr
in. En wanneer je als directie consta
teert, dat mensen zich echt inzetten,
laat hen dan ook de eer voor het
verdiende succes. Nogmaals, sfeer
is het allerbelangrijkste in je bedrijf.'
Hij attendeert nog op een ander facet
van de zaak. 'Je hebt het niet te
onderschatten voordeel dat men gaat
meedenken over de gezamenlijke
taak.' Hij heeft er een gewoonte van
gemaakt de afdelingshoofden regel
matig te informeren over zaken die in
de bestuursvergaderingen van de
bank aan de orde zullen komen of zijn
geweest.
Merk: 'Wat wij als directie in ons
hoofd hebben en waarom, dat weten
ze ook. Het is een bewust uitproberen
van een nieuwe koers waarbij je ge
maakte fouten onderling accepteert
en als team veel makkelijker corri
geert, omdat juist dat team weet met
welke eerlijke intentie je doende
bent.'
En fouten worden er gemaakt, on
vermijdelijk.
Merk, op de relativerende toon die
hem eigen is: 'Als ik stel: we doen
waarschijnlijk meer verkeerd dan we
goed doen, is dat natuurlijk over
trokken, maar ik acht het essentieel
dat je je, juist om een optimale gang
van zaken in je bedrijf te realiseren,
je eigen beperktheden goed bewust
moet zijn.'
Het ligt voor de hand dat, tegen de
achtergrond van het bij de Rabobank
Nijmegen gevoerde beleid, een
cliënt in de puur zakelijke sfeer
betrekkelijk zelden met een directielid
te maken krijgt.
Merk: 'Op de betreffende afdelingen
dienen die contacten zich af te spelen.
Het moet vrijwel ondenkbaar zijn dat
een relatie daar niet terecht kan.
Ook de continuïteit van je bedrijf
vereist een stuk delegatie.
Natuurlijk zijn er contacten tussen
cliënten en directieleden, maar in feite
zijn dat uitzonderingen. Van intern
overleg met een van de directieleden
over een bepaalde zaak is de relatie
vaak niets bekend.'
Bij al die kloeke uitspraken over het
delegeren plaatst de Nijmeegse Rot
terdammer dan als schril kontrast
even later toch weerde opmerking dat
er geen financiering de deur uit gaat
zonder dat hij of een van de twee
mededirectieleden ze onder ogen
hneft rmhari.
In antwoord op het verbaasde wenk
brauwfronsen onzerzijds: 'Dat heeft
naast formele procuratieregelingen
hoofdzakelijk te maken met het feit
dat ons bedrijf eigenlijk opnieuw is
gaan draaien na die fusie.
Dan spreekt het voor zich dat je toch
wel graag een actueel beeld hebt van
wat zich met name in deze sector
afspeelt.'
In de ogen van de heer Merk is het
dan ook een absolute vereiste dat een
bankdirecteur komt tot een zekere
distributie van zijn bevoegdheden.
Natuurlijk worden de noodzaak en de
mogelijkheden mede bepaald door de
grootte van de bank. Het houdt in dat
bepaalde functionarissen bij de
plaatselijke bank een functie kunnen
realiseren die in overeenstemming is
met hun behoefte en mogelijkheden.
Daar staat tegenover dat, en hij heeft
dat ervaren toen hij nog fungeerde
als adjunct-districtsdirecteur in het
Arnhemse, er eveneens door een
aantal mensen bewust wordt gezocht
naar een functie met meer ont
plooiingskansen.
Het komt in feite op het zoeken naar
een grotere verantwoordelijkheid
neer. Wanneer zo'n situatie ontstond
doordat de man in kwestie geen
mogelijkheden 'kreeg' op diens post,
dan is dat extra jammer.
Bestaan er ergens onvoldoende groei
kansen voor een functionaris, dan zou
je als organisatie een alternatief
moeten kunnen bieden.
Merk prijst zich gelukkig dat de
Rabobank-organisatie door haar om
vang nog al wat van die uitwijkings
mogelijkheden kent.
'Een rustgevend idee,' zegt hij, 'dat je
meestal wel wat vindt binnen een
bepaalde regio.
Je kunt er wel lang omheen praten,
maar het is een feit, dat niet alleen
een potentiële 'groeier', die beneden
z'n niveau moet blijven werken, daar
mee hoogst ongelukkig wordt ge
maakt. Hetzelfde geldt in feite ook zijn
directeur. De echt goede man zal dan
wel een functie buiten onze organi
satie zoeken.
Geloof me, als we in de naaste toe
komst dat doorstromingsbeleid niet
spits krijgen, dan is dat in organisatie-
verband een gigantisch brok kapitaal
vernietiging.' En om deze stelling
nog eens te bekrachtigen vertelt hij
tot slot dat in zijn bedrijf momenteel
de personeelslasten nog 68 van de
totale kosten uitmaken.
Hij: 'Het zal duidelijk zijn dat ik bij
zulk een kapitaal bedrag, geïnves
teerd in je duurste kostenfactor,
alleen maar gebaat ben bij een zo
honn moaeliik rendement.'
