'Mensen
met titels
hoeven geen
strepen
op de mouw'
15
Praktijkman praat
over het splitsen van
competenties
Directeur geen
allesweter
'Ik mis personeel dat slagvaardig op
kan treden en tevens in staat is
knopen door te hakken. Als cliënt krijg
je de indruk dat zo'n bank bestaat
uit een directeur en een stel ambte
naren.'
Zulk een kernachtige uitspraak liegt
er niet om, zeker niet wanneer men in
aanmerking neemt dat er in de regel
nog een onuitgesproken slot bij hoort
waarin dan wordt geconcludeerd
dat die oppermachtige directeur alles
voor het zeggen heeft en dat de
schare ambtenaren die hem omringt
eigenlijk weinig meer is dan een stel
onmondige sukkels.
Overtrokken of niet, onderzoeken
wijzen onomstotelijk uit dat links en
rechts bij het publiek ook ten aanzien
van de Rabobank dit (door toevallige
omstandigheden bepaalde?) beeld
bestaat.
Wie moet erkennen dat er een be
paalde kern van waarheid in schuilt,
stelt zich aansluitend vanzelfsprekend
direct de vraag wat eraan te doen en
het zal niet lang duren of hij komt tot
de slotsom dat het grotendeels een
kwestie is van delegeren of niet.
De aangelegenheid speelt bij ieder
bedrijf, binnen iedere bank; geen
onderneming ontkomt eraan. De ge
kozen oplossing bepaalt grotendeels
het beeld dat bij de buitenwacht
ontstaat.
Het is onbegonnen werk over een
aangelegenheid als het splitsen van
bevoegdheden een pasklare en
algemeen bruikbare gedragslijn uit te
stippelen. Het is een kwestie van
competenties, een zaak waar voor
lopig het laatste woord zeker nog niet
over gesproken is.
Daarom hier als kleine bijdrage in de
discussies willekeurig wat ervaringen
van een man uit de praktijk. Wat is zijn
visie? Waar liggen voor hem de pro
blemen en op welke wijze probeert hij
het evenwicht te bewaren tussen zijn
eindverantwoordelijkheid en de
publieke behoefte aan directe beslis
singsbevoegdheid bij personeels
leden?
Onze openhartige gesprekspartner is
drs. K. J. Merk, 41 jaar en algemeen
directeur bij de Rabobank in Nij
megen. Een 'gebakken' Rotterdam-
mer. Gebarsten stom Joviaal nP
hymne 'geen woorden maar daden'
lijkt hem op het lijf geschreven. Liet
onlangs de dames van het secretariaat
een beoordelingsbrief invullen voor
de complete directie.
Verbaasd over het loepzuivere resul
taat, inclusief zwakke plekken. Na een
voortijdig beëindigde HBS-loopbaan,
via avondstudie in 1971 doctoraal
examen economie. Begin 1971 in de
Rabo-organisatie, en na een jaar stage
werkzaam als adjunct-districts
directeur te Arnhem.
Per 1 januari 1975 kwam Nijmegen.
Een fusiebank, ontstaan uit een
samengaan van Hatert, Neerbosch en
Heesch en Nijmegen. Verschillende
keren tijdens zijn betoog zegt hij een
stuk privémening te verkondigen.
Een andere uitspraak: 'Al is mijn ver
haal niet bijster wetenschappelijk,
het is wel op de praktijk afgestemd'
en 'wij zitten hier nu wel met zijn
tweeën te praten, maar de anderen
zijn net zo belangrijk, denk daar wel
om
Dan: als je het niet druk hebt, tel
je niet meer mee tegenwoordig
Bij ons wordt, figuurlijk gesproken
dan, ernstig gestreefd naar het tegen
deel. We proberen heel bewust de
staf een echt stuk verantwoordelijk
heid te laten meedragen, en we zijn
bereid daarin vrij ver te gaan.
Begrijp me goed, wij als directie zien
hier in het bedrijf heel wat. Maar dan
wel, na een gezamenlijk bepalen van
het beleid, in uitgewerkte vorm.
Algemeen gesteld: wij zijn hier vrij
open en vrij informeel.
De stafmensen hebben allemaal een
titeltje, maar beslist geen strepen op
de mouw. Mede door die open in
stelling vanuit de directie en in het
stafoverleg met de zeven afdelings
leiders krijg je al gauw een sfeer van
openheid.
Je accepteert eikaars sterke en
zwakke punten. En die openheid gaat
doorwerken bij het gehele personeel,
en dus in het hele bedrijf.
Als directeur ben ik direct bereid te
accepteren dat specialisten in je
bedrijf op hun terrein beter thuis zijn.
Ik wil best verder gaan, ik vind het een
goede zaak. Je zult je als directie
moeten kunnen bezighouden met
echt beleid, in feite niet gehinderd
door detailkennis. Dat brede scala van
kennis dient in je staf aanwezig te
zijn. Voorwaarde is dan natuurlijk wel
dat die kennis er is, en dat je het
kader schept waarbinnen men die
kennis durft te brengen.
Als zodanig durf ik te stellen, dat wij
als directie hier de beleidslijnen
aangeven, die door anderen worden
uitgewerkt. Is zo'n zaak afgerond, dan
nemen we die met z'n allen nog eens
door, om tot invoering over te gaan,
maar eerder niet.'
Merk erkent grif, 'dat hij het terwille
van de duidelijkheid' misschien alle
maal wat ongenuanceerd vertelt. Hij
beseft ook deksels goed dat het in
menige plaatselijke praktijk vaak
allesbehalve gemakkelijk zal zijn.
Vraagt zich dan hardop af tegen
welke achtergrond een kwestie als
het delegeren van bevoegdheden zich
veelal afspeelt.
'Vroeger toen we hoofdzakelijk als
spaar-en hypotheekbank fungeerden
speelde deze problematiek niet.
De complicaties kwamen pas toen die
banken, pak weg, de laatste tien,
vijftien jaar een spectaculaire ont
wikkeling gingen doormaken.
Bij menige directeur ontstond angst
om een stuk verantwoordelijkheid of
deskundigheid weg te geven, angst
ook voor de vraag, wat gebeurt er als
ik het zelf allemaal niet meer weet?'
