Rabobank
"Toen ik j
bij de bank j
begon wist
ik niet dat
we zo diep
zouden gaan
graven
in onze
identiteit"
D
Wim Meijer is sinds juni 1992 lid van de Raad
van Beheer en sinds 1993 voorzitter. Hij vindt
dat de Raad van Beheer "voorwaarden moet
scheppen zodat ieder onderdeel van de
organisatie datgene kan doen waarvoor het
bedoeld is."
Wim Meijer
58
Tjarda Harmsma
I M'l'IBW
dochter (35), zoon (30)
en twee kleinkinderen
voorzitter van de Raad
van Beheer van Rabo
bank Nederland
ik ben te ongeduldig
om heel systematisch
en volgens een vast
patroon een hobby te
beoefenen. Maar ik
maak af en toe meer
daagse wandeltoch
ten. Mijn voorzitter
schapvan het Rode
Kruis zou je een mooie
'vrijetijdsbesteding'
kunnen noemen.
door Mariëlle Oostveen
'De voorzitter'
"D
e Raad van Beheer en de Hoofddirectie besturen
f samen de hele Rabobankorganisatie. De bancaire
activiteiten komen voor rekening van de Hoofddirec
tie. De Raad van Beheer richt zich in het bijzonder op de kwaliteit
van het coöperatief bankieren. De Raad van Beheer is dus verant
woordelijk voor de ontwikkeling van de missie van de coöperatie.
Als verenigingsbestuur van Rabobank Nederland
houdt zij zich beleidsmatig bezig met de verhou
dingen tussen de lokale banken."
besproken. Met zo'h vier- a vijfduizend bestuurders en directeuren
hebben we bij elk thema uitgefilterd wat onze specifieke invalshoe
ken en keuzes zouden moeten zijn. Daarna zijn we naar het volgen
de stadium gegaan. Dat lukt niet in een heel kort traject. Dan is er
te weinig gelegenheid om ideeënvorming te laten ontstaan waarin
deelnemers zelf invloed kunnen hebben."
"A
Is voorzitter van de Raad van Beheer
woon ik de vergaderingen van de
Hoofddirectie bij. Zo kan ik volgen hoe
allerlei ontwikkelingen hun beloop hebben. Ik
woon ook de vergaderingen van de Raad van Toe
zicht bij. Deze controleert onder meer of het ge
voerde beleid en de genomen beslissingen verant
woordzijn. Daarnaast ben ik voorzitter van de
CAAR, CAD, SSR en de SHPR. Als voorzitter van de
Raad van Beheer probeer ik veel momenten te be
nutten voor contacten met mensen in deze organi
satie. Dat geldt ook voor mijn collega's en daarom
bezoekt de Raad van Beheer enkele keren per jaar
lokale banken en spreekt daar met bestuurders,
medewerkers en leden."
"D
e coöperatiediscussie was geen dis-
'j cussie waar op voorhand een eind
doel was gegeven. Mijn opdracht was
op de eerste plaats om een consistente lijn vast te
houden en te bevorderen dat elke volgende stap lo
gisch voortvloeide uit de daaraan voorafgaande. Ten
tweede moesten er op een gegeven moment keuzes
worden gemaakt waaruit heldere en concrete beslui
ten voortvloeiden. Dat heeft veel tijd, inspanning en
energie gekost. Er zijn zeer kritische momenten ge
weest in de discussie. Maar zelfs in die moeilijke mo
menten, in die confronterende discussie heeft de or
ganisatie zich per saldo van haar beste kant laten
zien. Ik denk dat de organisatie daar nu haar voor
deel mee kan doen."
T
"D
oen ik hier begon, wist ik niet dat we zo diep zouden
gaan graven in onze coöperatieve uitgangspunten
en dat zo procesmatig zouden gaan doen. De opzet
van de coöperatiediscussie was op zichzelf niet zo ingewikkeld. We
hadden maar drie vragen: 'Wat is het belang van een coöperatie?
Wat is de betrokkenheid van de mensen op elkaar, de coöperatie op
zijn klanten, zijn leden en omgekeerd. En hoe beheer je dat?' Maar
we hebben stap voor stap die thema's in heel brede samenstelling
I e coöperatief bestuurlijke organisatie
en de bancaire professionals hebben
zich in de coöperatiediscussie gevon
den rondom de centrale opdracht: het leveren van klantwaarde.
Dat zal de komende jaren de hoofdopdracht worden. Die keuze
moeten we nu systematisch verder ontwikkelen. Het begrip klant
waarde moeten we steeds concreter inhoud geven en een rol laten
spelen in de wijze van benaderen van onze leden, klanten. Het is
niet de bedoeling het bij woorden te houden. De organisatie vult
het praktisch in. De Raad van Beheer kijkt van tijd tot tijd of de ver
eniging op de goede weg is."
