structuur aanbrengen
speerpunt van beleid
Hij moet ook zelf initiatief
nemen, passend binnen de vol
wassen arbeidsverhoudingen
zoals die in de CAO-preambule
zijn geformuleerd."
Volgens Löring bestaan zowel
aan werkgevers- als aan werkne
merszijde drempels als het gaat
om invulling van het individueel
ontwikkelingsplan. "Vaak zie je
dat het management zich vooral
op de korte termijn richt. Mor
gen moet de klus worden ge
klaard, dat is de grootste zorg.
De vraag waar het bedrijf over
een paar jaar staat, is voor het
management soms moeilijk te
beantwoorden. Verder proef ik
bij leidinggevenden wel eens aar
zelingen om over de toekomst in
gesprek te gaan. 'Wat maak ik
los? Hij of zij functioneert nu
naar behoren maar of er nog
meer in het vat zit, ik weet het
niet.' Of er worden vraagtekens
gezet bij de leeftijd van de be
trokken medewerker, eveneens
een reden een gesprek uit de weg
te gaan."
'Iets nalaten...' Medewerkers
kunnen in de ogen van Löring
ook belang hebben 'iets na te
laten'. "Het komt voor dat ie
mand op termijn wel iets anders
wil maar dat niet kenbaar durft
te maken, uit vrees dat de werk
gever zegt: 'Bevalt je huidige
werk je soms niet?' Dat hoor ik
ook, dat er gereageerd wordt in
de trant van: 'Als je weggaat, tel
je niet meer mee'. Aan de andere
kant zijn er medewerkers die
zich volkomen afhankelijk op
stellen, die zeggen: 'Vertel maar
wat ik moet doen.' Dat past niet
binnen volwassen arbeidsver
houdingen want zo wordt de
verantwoordelijkheid voor de
eigen loopbaan volledig bij het
management gelegd. Evenmin
volwassen is een houding van:
'Zo, ik heb de verkorte oplei
ding op meao-niveau af. Nu
hebben jullie werk voor me'.
Nee, je verhoogt weliswaar je
inzetbaarheid maar een garantie
voor een functie is het niet. Met
een diploma alléén ben je er
niet."
Mobiliteitscentra - nu loop
baanadviescentra geheten -
moesten sinds 1994 inhoud
geven aan de loopbaanbegelei
ding. Gebleken is echter dat het
personeel deze centra niet graag
aandoet en Löring kan zich daar
wel iets bij voorstellen. "Mensen
oriënteren zich het liefst in stilte,
anoniem, als het om hun toe
komst gaat. Met je baas in over
leg treden, een mobiliteitscen
trum bezoeken, dan 'loop je toch
in de gaten'."
Structuur aanbrengen. Dat is waar
het bij loopbaanontwikkelingsplannen
om draait. Wim Brinkerink, personeelsad-
viseur bij de Rabobank Apeldoorn, ver
heelt niet te zeggen dat dit punt bij zijn
bank nog wel eens wat te wensen over
liet. De meeste onderdelen van het perso
neelsontwikkelingsbeleid werden wel op
gepakt (bezettingsplan, loopbaange-
sprekken, beoordelingsgesprekken, oplei
dingsplannen etc.) maar dat gebeurde
niet altijd even gestructureerd. Voor 1998
en verder heeft de Rabobank Apeldoorn
nu een plan van aanpak geschreven en
een tijdlijn uitgezet om te komen tot een
gestructureerd personeelsontwikkelings
plan. Brinkerink:"Heel belangrijk daarbij
is dat je alle gegevens en afspraken zoda
nig vastlegt datje ze kunt oproepen op
het moment datje ze nodig hebt, bijvoor
beeld om bij een vacature vraag en aan
bod met elkaar te kunnen matchen. Dat
was vroeger vaak niet mogelijk, enerzijds
door gebrek aan goede hulpmiddelen,
anderzijds door de wijze vanvastleggen."
Dat alles hoort binnenkort tot het
verleden. Brinkerink:"We zijn bezig
samen met een aantal andere banken en
met Rabobank Nederland een vervolgmo
dule van Sapiëns te ontwikkelen, de SAP
Personal Development Module (SAP-PD).
Daarin worden alle gegevens van mede
werkers opgeslagen - van opleidingen tot
belangstellingsregistratie, van beoorde
lingen tot afspraken - en de gegevens van
de kernfuncties. Ook het bezettingsplan
en het personeelsplan kunnen worden in
gevoerd. Vervolgens kun je de verschillen
de gegevens op allerlei manieren met el
kaar matchen. Daardoor wordt het moge
lijk binnen de kortste keren antwoord te
krijgen op vragen als: welke medewerkers
komen voor de vacature in aanmerking.
Of: welke opleidingen moet een mede
werker volgen om over twee jaar voor een
bepaalde functie in aanmerking te
komen. Wil je het personeelsontwikke
lingsbeleid op een goede manier gestalte
geven, dan is een goede inventarisatie,
een gestructureerde aanpak en een geau
tomatiseerde vastlegging van gegevens
noodzakelijk.Zeker als je drie
honderd medewerkers in huis
hebt."
In deze lOP-tjes en met ondersteunende software als Sa
piëns ziet Ploegmakers de middelen om tot een werkelijke stu
ring van het personeel te komen."In het verleden kon het vóór
komen dat een externe werd aangetrokken voor een vacature
die ook makkelijk door iemand van binnen de organisatie had
kunnen worden vervuld. Dat soort dingen zie ik straks niet zo
gauw meer gebeuren." De medewerker blijft echter nadrukke
lijk zélf verantwoordelijk voor zijn toekomst, hecht Ploegmakers
eraan op te merken."Hij of zij is architect van zijn eigen loop
baan."
Binnen de Rabobank Rotterdam is personeelsontwikkeling
een speerpunt van beleid, vertelt Simone Ploegmakers. Als HR-
manager is zij nauw betrokken bij de nieuwe lijnen die zijn uit
gezet. Voornaamste doelen van het HRM-beleid zijn het schep
pen van een optimale inzetbaarheid van de medewerkers en
een adequate afstemming van vraag en aanbod op de arbeids
markt, zowel intern als extern. Om deze doelen te verwezenlij
ken is besloten jaarlijks met elke medewerker niet alleen een
beoordelingsgesprek te voeren maar ook en los daarvan een
loopbaangesprek.
Ploegmakers:"ln dat gesprek
geeft de manager zijn visie op de
ontwikkelingen binnen het bedrijf.
Vervolgens vertelt de medewerker
waar zijn interesses liggen en hoe
hij zijn toekomst ziet. Samen be
spreken ze zijn sterke en zijn zwakke
punten en dat alles tesamen resul
teert in een aantal ontwikkelingsaf
spraken die schriftelijk worden vast
gelegd. In dat zogenoemde individu
eel ontwikkelingsplan, I0P, zijn de
belangen van medewerker en be
drijf op elkaar afgestemd."
