'Ook rekenen met 'softe' elementen'
"Onze
kracht is
dat we ons
kunnen
aanpassen
aan de
lokale
situatie"
we vroegen 'Wat doe jij nou om bij
jouw bank klantwaarde gestalte te
geven?', was het antwoord: 'Ik weet
het niet. Niks anders dan vroeger'."
Stevens: "Het in de praktijk bren
gen van Visie '98 betekent een com
plete cultuuromslag. Dat heb ik wel
bij mijn eigen bank gemerkt. In de
discussies met zowel bestuurders als
medewerkers en klanten, kwamen
tientallen heel concrete vragen naar
boven. Je kunt wel zeggen dat de
klant centraal staat, maar wat bete
kent dat dan in de praktijk. Een voor
beeld. Wij hadden nog een aantal
klanten met een Dos-rekening, een di
rect opvraagbare spaarrekening. Daar
wordt één procent rente op vergoed.
Inmiddels is er ook de Telespaarreke-
ning, waarop tegen dezelfde condities
maar liefst ruim vier procent wordt
vergoed. Daar is bij ons uitgebreid
over gediscussieerd en inmiddels heb
ben alle betrokken klanten zo'n voor
stel gehad. Let wel, als ze allemaal
overstappen kost ons dat veel geld!"
Coenen: "Opvallend is dat onder
tussen veel meer banken bezig zijn
met die cultuuromslag. Overal zijn
cultuurgroepen ontstaan, waarin door
medewerkers wordt gesproken over
zaken als klantwaarde en wat we
daarmee precies willen? Dat werd
tijd, want tot dusver is er maar heel
weinig gedaan om de coöperatie uit te
leggen aan de eigen medewerkers."
Kanen: "Ik wil toch ook nog wel
een kanttekening maken bij de auto
nomie van de banken. Als organisatie
hebben we keuzes gemaakt, waarmee
we ons onderscheiden van de concur
rentie. Bij Interpolis haken we in op
de verkoopformules van de segmenten
door daarop afgestemde producten
en processen. De Alles-in-één-polis
die we hebben ontwikkeld voor Cliën
ten Advies is daarvan een goed voor
beeld.
Stevens: "Het afgelopen jaar zijn wij
bij onze bank tot de conclusie geko
men dat je met standaardproducten
anders moet omgaan dan met maat
werk. Standaard moet standaard zijn,
dus geen toeters en bellen. Daar moet
je als lokale bank ook niet moeilijk
over doen. Sterker nog, ik denk dat
Geld verdienen is niet verkeerd,
zegt Annette Houtekamer, die met
Joop Kanen en Tonnie Coenen te
kende voor de scriptie over Visie
'98. "Waar het om gaat is hoe je het
verdient. Bij de meeste bedrijven
heeft men maar één doel voor ogen:
tevreden aandeelhouders. Binnen
onze organisatie is het uitgangspunt
dat je in je dagelijkse handelen rekening houdt
met andere belangen, zoals dat van de klant
voor wie je werkt. Tenminste, dat is het formele
uitgangspunt. In de praktijk zie je nog teveel dat
afdelingen keihard worden afgerekend op het
rendement dat ze behalen."
"Willen er zaken veranderen,
dan zullen er ook andere afreken-
mechanismen moeten komen. Daar
in zullen ook 'softe' elementen ver
werkt moeten worden en wij den
ken dat dat zeer wel kan. Bij
Interpolis ligt de focus al jaren heel
sterk op de mens. Dat is begonnen
sinds het mission statement Vast en
Zeker is neergelegd. Dat werkt hartstikke
goed, tenminste, dat vinden wij. De nadruk ligt
niet op de aandeelhouders maar op goed doen
aan de gemeenschap. Ondanks de cynische op
merkingen van buiten die we in het begin kre
gen, is Interpolis daar niet slechter van gewor
den, integendeel.
het zelfs goed is
om dit soort
producten vanuit
een cèntrale unit
bij Rabobank
Nederland in de
markt te zetten
via een direct
writing concept.
Maar alweer, dat
vergt een omslag
in het denken. Als je het aanbod ver
deelt in twee soorten product, moet
dat ook leiden tot een andere aanstu
ring op de lokale bank. Er zijn in
Visie '98 vijf segmenten getekend,
maar als ik reëel ben, komen we met
een afdeling 'standaardproducten'
(particulieren) en een afdeling 'maat
werkproducten' (particulieren en be
drijven) een heel eind. En op die twee
afdelingen horen andere managers.
De man of vrouw van de maatwerk
producten werkt met specialisten. Hij
of zij moet een netwerk opbouwen,
zelfsturende teams ontwikkelen. Zo
iemand moet je per se niet aan het
hoofd zetten van een afdeling stan
daardproducten."
Conclusie?
Kanen: "Wij hebben net als Ste
vens en Smits hete hangijzers gevon
den en benoemd. Maar we hebben
ook gevonden dat het in de kern van
de zaak goed zit. In alle geledingen
van de organisatie is duidelijk wat
onze visie is. Het rendement dat wij
moeten halen is een middel, geen
doel. Want ons doel is invulling te
geven aan de behoefte van mensen.
Die mentaliteit zit ons in het bloed.
Alleen is in de praktijk niet altijd even
duidelijk hoe we daarmee moeten om
gaan. En dus is het tijd dat we daar
eens naar kijken."
