'We hebben elkaar hard nodig'
"Men is soms vergeten dat
zo'n plan door mensen moet
worden uitgevoerd"
kristalliseerd, maar hoe staat het
ermee bij de banken? Die moeten het
lef hebben om die visie van Rabobank
Nederland lokaal bespreekbaar te
maken. En als je dan met z'n allen om
tafel hebt gezeten en hebt gekeken
waar ten opzichte van Visie '98 de
plaatselijke situatie verschilt, dan
moet je een lokaal strategisch plan
maken en ervoor zorgen dat iedereen
zich daar hard voor maakt."
Is dat dan niet gebeurd?
Coenen: "Ik denk eerder dat veel
mensen de consequenties niet hebben
overzien. Ons bestuur heeft de scriptie
over Visie '98 gelezen en weet je wat
de voorzitter zei? 'Tonnie, totdat ik
dit las, heb ik nooit begrepen dat wij
nu mogen zeggen: de winst hoeft niet
per se vijf miljoen te zijn. Ik werk nog
altijd alleen maar met cijfers en nu
lees ik dat ook wij als bestuur anders
moeten gaan kijken naar de bank. Ik
ben bang dat we ons de gevolgen van
Visie '98 gewoon niet hebben gereali
seerd'."
En nu?
Stevens: "Waar ik voor pleit is dat
de lokale banken binnen Visie '98 hun
eigen mening ontwikkelen, die op on
derdelen kan afwijken. In Tietjerkste-
radeel leven wellicht andere behoeften
dan in Beesel-Belfeld-Reuver-Tegelen.
Maar dat is nu juist ook onze kracht,
dat we ons kunnen aanpassen aan de
lokale situatie. Het begint ermee dat
de beleidsverantwoordelijken op lo
kaal niveau - alle bestuurders en ma
nagers, maar ook de ondernemings
raad - het lef hebben om hun eigen
visie te ontwikkelen. In samenspraak
met de medewerkers en met de klan
ten. Want dat is de coöperatieve uit
daging waar we ook voor staan."
'Waartoe op aarde?' [s n;et een Jgg)
van het probleem, dat de organisatie
niet alleen Visie '98 moet verstouwen,
maar ook nog de coöperatiediscussie?
Stevens: "Dat denk ik wel. De
coöperatiediscussie draait plat gezegd
om de vraag: waartoe zijn wij op
aarde? Achteraf gezien lijkt het logi
scher om eerst die discussie te voeren,
voordat je met een plan als Visie '98
gaat reorganiseren."
Kanen: "Aan de andere kant moet
je niet te bang zijn af en toe fouten te
maken. Tenslotte is een operatie als
deze een leerproces."
Stevens: "Dat is zo. Het is ook wel
te begrijpen dat niet het gehele veran
deringsproces vlekkeloos is verlopen
en nog verloopt. Mensen hebben de
neiging te handelen vanuit wat ze
kennen. En dat is nu juist het pro
bleem met Visie '98: de uitkomst van
dat proces is nieuw, die kennen we
nog niet. We zijn over het algemeen
nog hiërarchisch georiënteerd en we
moeten toe naar een 'klantencratie',
een organisatie waarin de klant cen
traal staat. Maar hoe proberen we die
verandering tot stand te brengen? Via
de principes van de bureaucratie. Dus:
strategie uitzetten, organisatiestruc
tuur erbij bedenken en da's dat. Ter
wijl als je echt klantgericht wilt wor
den, je een organisatie moet bouwen
die nooit af is, die steeds iets nieuws
bijleert."
"En zo'n organisatie begint bij de
mensen aan het front, de mensen die
met de klanten omgaan. Dus waar
had ook het veranderingsproces moe
ten beginnen? Precies, bij die mede
werkers. Met hen in discussie gaan
over de vraag 'hoe gaan we betekenis
geven aan een aantal principes uit
zowel Visie '98 als de cooperatiedis-
cussie'. Hen ook vragen hoe zij vin
den dat we het beste met klanten kun
nen omgaan?"
Cultuuromslag Maar menjge bank
heeft dat inmiddels toch ook gedaan?
Coenen: "Wij zijn bij heel wat
banken geweest, ook heel grote. Toen
"Een deel van het probleem,"
zegt Alfons Smits, collega-stu
dent van Martien Stevens, "is de
kloof die er is ontstaan tussen
Rabobank Nederland en de lo
kale banken. Door de vele fusies
van de afgelopen jaren zijn veel
lokale banken een stuk groter en
vanzelf ook volwassener gewor
den. Ze hebben daardoor de be
hoefte hun zaken zelfstandiger te
regelen. Het apparaat van Rabo
bank Nederland is daar nog niet
op ingesteld. Daar werkt men
nog teveel vanuit de gedachte
'Wij zullen wel vertellen hoe het
moet'. Die opstelling werkt niet
meer en gelukkig begrijpen
steeds meer mensen dat. Waar
we naartoe moeten zijn volwas
sener verhoudingen, waarin we
elkaar in onze waarde laten. We
moeten wel, want we hebben el
kaar hard nodig.
"Ik denk dat het al met al wel
de goede kant op gaat, maar we
moeten wel blijven opletten. Er
zijn de nodige verschillen, zowel
tussen lokale banken onderling
als tussen afdelingen binnen Ra
bobank Nederland. De ene bank
stelt zich bijvoorbeeld meer op
als coöperatie dan de andere.
Waar je voor moet waken is dat
die verschillen al te groot wor
den. Het kan niet zo zijn dat
sommige banken de coöperatieve
identiteit laten voor wat die is en
zich in de praktijk gedragen als
willekeurig welke ING- of ABN
AMRO-bank. We hebben collec
tief gekozen voor de coöperatie
en dan moet je ook consequent
zijn.
"Wie even nadenkt ontkomt
overigens ook niet aan de con
clusie dat de coöperatie voor ons
de enig juiste weg is. Als je ons
vergelijkt met andere banken zie
je dat wij een levensgroot voor
deel hebben ten opzichte van die
concurrentie en dat is die coöpe
ratieve identiteit. Een beetje ver
standig zakenman laat zo'n
voordeel niet liggen, maar pakt
het op en nut het ten volle uit.
