Klantbelang centraal
Hans de Leeuw
"Je moet hier zelf een heel
actieve houding aannemen"
De grenzen van bemiddeling
De aan- of verkoop van een bedrijf begint met een on-
derzoeks- en adviesfase. Rob de Groot van M&A:"0p basis
van een zorgvuldige analyse en waardebepaling van de
onderneming adviseren we de ondernemer welke stap
pen hij het beste kan nemen en wanneer. Deze voorberei
dende fase is cruciaal. We kruipen als het ware in de
bloedbaan van de ondernemer en richten ons tevens op
het bedrijfsbelang op de lange termijn. Wordt besloten
tot aan- of verkoop, dan zoeken we geschikte kandidaten.
Succesvolle onderhandelingen zullen leiden tot een in
tentieverklaring. Daarna volgen
vaak stevige onderhandelingen
die uitmonden in een definitief
contract. Voor M&A staat het be
halen van de voor de klant beste
deal centraal."
tionaal transportbedrijf dat zich ook
toelegde op het wassen van kratten.
Van den Brink: "Via een bedrijven-
beurs kwam ik in aanraking met Bij
sterbosch. Toen ik vernam dat men
erover dacht om dit bedrijf op termijn
te verkopen, ben ik samen met Ben
Hudig van M&A op bezoek geweest.
Daar is fors onderhandeld over de
prijs. Uiteindelijk is het bedrijf ver
kocht aan Hays, een Engelse multina
tional. Wij hebben een aanbrengpro-
visie ontvangen. Dat is leuk. Maar be
langrijker nog is dat het deel van het
vermogen dat bij de transactie vrij
kwam, bij deze bank is belegd."
In een ander geval liep het minder
goed. Van den Brink: "We hebben
aangeboden te bemiddelen bij de
overname van een groothandel in de
medische sector. Dat mandaat hebben
we niet gekregen omdat de kosten te
hoog waren. De opdracht is toen naar
een bureau gegaan dat het deed op
basis van 'ko cure no pay\" Dit laat
ste doet Rabobank M&A niet. "De
kosten kunnen natuurlijk een struikel
blok zijn", zegt Van den Brink.
Communiceren £r zijn dus kansen, die
volgens Van den Brink nog niet volle
dig worden benut. "Er wordt wat te
weinig gecommuniceerd, zeker tussen
Rabobank International en de aange
sloten banken. Daardoor is de be
kendheid met de ondersteuning die
M&A geeft, onvoldoende. Ik ben zelf
afkomstig van Rabobank Nederland.
Ik ken de weg. Maar ik denk dat veel
van mijn collega's die niet of nauwe
lijks kennen. We zouden een manier
moeten vinden om elkaar inzicht te
geven in hoe we elkaar meer kunnen
completeren."
Deze communicatie tussen Rabo
bank International en de banken heeft
tot nu toe veelal plaats via seminars
en beurzen zoals de kennisbeurs De
Uitdaging die op 17 december 1997
in de Jaarbeurs is gehouden. Onvol
doende, vindt Van den Brink. "Geef
bijvoorbeeld meer ruchtbaarheid aan
successen op de overnamemarkt."
Seminar p^et initiatief ligt ook bij de
banken zelf, erkent Van den Brink.
"Je mag ervan uitgaan dat de relatie
beheerders voldoende van de klant
weten om vervolgens de signalen op
te pakken. Zij moeten alleen weten
waar ze deze kwijt kunnen." Volgens
Rob de Groot zal de band tussen
M&A en de banken worden aange
haald: "We willen dit jaar net als
voorgaande jaren bijeenkomsten or
ganiseren met groepen banken. Aan
de accountmanagers zal worden ge
vraagd vooraf kritisch hun portefeuil
le te analyseren op bedrijven die in
aanmerking komen voor strategische
advisering. Daarnaast zal de bestaan
de brochure over de Rabobank en de
verkoop van ondernemingen dit voor
jaar worden gecompleteerd met een
brochure over de bemiddeling bij de
aankoop van bedrijven." n
Het precieze marktaandeel van de Rabobank op het terrein van
corporate finance dienstverlening is moeilijk te noemen, maar
groeiend. Zowel voor de aangesloten banken en Rabobank Interna
tional als derden hebben steeds meer transacties plaats. Voorbeel
den zijn de door M&A in 1997 gedane aankopen van het kabelbe
drijf Casema voor France Telecom, van het champignonbedrijf Ver
vuurt Smeets Coenen voor Lutèce en van een wegenbouwbedrijf
met een omzet van 140 miljoen gulden. Een ander voorbeeld is de
verkoop van leesmapgigant Leesland aan VNU.
Waar liggen de grenzen van de Rabo-bemiddeling? De Groot:
"Een belangrijk selectiecriterium is de minimale omvang van het
bedrijf. We trekken een zachte ondergrens bij een bedrijfswaarde
van zeven miljoen gulden. Daarnaast speelt de financiële kracht
een rol. Een bedrijf dat wil slagen op de koop- of verkoopmarkt,
moet gezond zijn, een goede marktpositie en goede toekomstmo
gelijkheden hebben. Het moet aantrekkelijk zijn voor een eventu
ele koper of, bij acquisitie, zelf de financiële middelen hebben om
een overname te plegen. Veelal zal een potentiële verkoper of
koper in twee a drie gespreksronden besluiten wel of niet van de
dienstverlening van M&A gebruik te maken. In het eerste geval
gaan we op basis van een mandaat op zoek naar een geschikte
koper of overnamekandidaat."
