Ik voel me meer betrokken bij mijn werk'
Rabofacet Zeist ook bezig te 'ontvasten'
Cees Boomaars is projectmanager binnen Interpolis. Hij werkt nu anderhalfjaar aan de
Spoorlaan. Hij moet er niet aan denken terug te moeten naar de oude situatie."Door het
Cocon-concept krijg je meer verantwoordelijkheid en daar ga je naar handelen. Ik functio
neer nu anders dan vroeger. Voel me veel meer betrokken bij mijn werk. Echt moeite heb ik
met niks. Ja, in het begin misschien, met het opruimen en het werken met de mobiele tele
foon. Maar dat is een kwestie van discipline en afspraken maken en elkaar erop aanspreken
als het misgaat. Dat zie je ook steeds meer gebeuren, dat de collega's elkaar op kleinig
heden aanspreken, net als in een gezin. Nee, voor mij is het perfect."
Ook binnen Rabofacet locatie Zeist
wordt gewerkt aan een nieuw concept
waarbinnen medewerkers niet langer
een vaste werkplek hebben. Het con
cept was in eerste instantie alleen be
doeld voor de nieuw te huisvesten af
deling NEWS (Netwerk Werkplek Ser
vices). Nu wordt bezien of ook andere
afdelingen baat kunnen hebben bij de
invoering van een systeem met wis
selwerkplekken terwijl bij CCS (Centra
le Computer Services) inmiddels een
werkplekonderzoek loopt.
Vraagje aan Frank van Hees, hoofd
huisvesting van de locatie Zeist: is het
concept van wisselwerkplekken ook
geschikt voor andere kantoren (lees:
Rabobank Nederland en de lokale
banken)?"ln principe is het voor elk
kantoor geschikt maar ik denk dan
vooral aan de grotere vestigingen. De
schaarste aan vierkante meters en de
groei van het aantal medewerkers zul
len de ontwikkelingen in die richting
zeker stimuleren."
Ook Hayo Wijma van Interpolis ziet
geen redenen waarom het concept
niet toepasbaar zou zijn bij Rabobank
Nederland en de lokale banken."Het
hangt natuurlijk ook af van het seg
ment waar je werkt. Maar bij ons zijn
alleen nog vaste plekken ingeruimd
voor mensen die met heel bijzondere
apparatuur werken en voor het secre
tariaat. Dat betreft naar schatting één
tot twee procent van het totaal aantal
medewerkers. Voor het overige kan
niemand meer een eigen bureau clai
men en dat geldt tot op het niveau
van de directie."
Dat klinkt simpel maar werkt het
ook in de praktijk? Passen al je spul
len wel in een flexikoffer, is het niet
reuze vervelend elke keer weer het
hele bureau te moeten ontruimen en
wie garandeert dat er 's ochtends in
derdaad een cockpit vrij is?
Wijma: "Laat ik vooropstellen dat
het in het begin natuurlijk aanpassen
is. Maar wennen doet het zeker en op
den duur krijg je er slag van je werk
ordelijk en netjes te regelen. Boven
dien verloopt steeds meer archivering
via elektronische weg dus wat je ziet,
is een duidelijke afname van de hoe
veelheid papier. Wat die cockpit be
treft, via werkplekonderzoek en aan
wezigheidsmetingen is tevoren heel
precies nagegaan over hoeveel open
en gesloten werkplekken een afdeling
globaal moet beschikken. In de prak
tijk komt het zelden voor dat je lang
moet wachten op een geschikte werk
plek."
Zeker is dat Interpolis via het nieu
we concept toe kan met 1100 werk
plekken voor 1500 medewerkers.
Keuzes maken ]y[aar }loe zit het nu met
die gewenste cultuuromslag? Wijma:
'Wat je ziet is dat de nieuwe situatie
mensen als het ware uitnodigt keuzes
te maken. Dat maakt hen actiever,
roept van hun kant initiatief op, hel
derheid als het gaat om de indeling
van hun werk. Moet ik me vandaag
concentreren, dan zoek ik een cock
pit. Informeel overleg? Dan neem ik
de stamtafel of het zitje. Het concen
tratieniveau is door de keuzemogelijk
heid duidelijk omhooggegaan."
Tegelijkertijd vraagt het Cocon-con
cept om veel meer communicatie hoe
'de klus te klaren', stelt Wijma. "In de
nieuwe situatie kan het management
zich niet meer verlaten op indrukken
uit de omgeving. Die omgeving veran
dert immers voortdurend en de mensen
met wie je werkt, zitten niet meer
naast je. Er moeten dus heldere afspra
ken worden gemaakt over doelen en
tijdslimieten waarbinnen die moeten
worden gehaald. De verwachting is dat
management en medewerkers veel
meer op resultaat zullen gaan werken
en dat kunnen we nu al zien. Vroeger,
om eens een voorbeeld te geven, was
het al voldoende als het management
om zich heen zag dat iedereen aan het
werk was. Dat berustte op aannames.
Nu liggen er duidelijke afspraken en
dat maakt het werk inzichtelijker,
transparanter, efficiënter ook."
Dat lijkt op zijn minst een verzwa
ring van de taak van het management
maar Wijma wil dat beeld corrigeren.
"Uitzondering is de manager die vroe
ger al zei: waar en hoe je je werk
doet, vind ik niet zo belangrijk. Als je
maar die en die resultaten haalt." Dan
nog blijft overeind dat het met de sta
tus van de manager in het nieuwe
concept maar mager is gesteld: weg
zijn het grotere bureau, de mooiere
stoel, het naambordje op de deur.
Wijma: "Afgezien van het feit dat ie
dereen zijn vaste plek kwijt is, het is
inderdaad zo dat het management een
deel van zijn uiterlijke status is verlo
ren. Maar op zichzelf vinden wij dat
geen negatief gevolg want status kan
communicatie in de weg staan."
