Wat is een Ondernemingsraad (deel 8)
Professionalisering
Studiebijeenkomst over beloningssystemen
2 De OR in bedrijf
Vergaderdata '97
Vervolg van pagina 1
"De Ondernemingsraad is
in mijn ogen echter meer dan
een probleembesprekend insti
tuut. Bij een goede verstand
houding tussen de Raad en de
ondernemer, kan de Raad voor
de ondernemer ook voordelen
opleveren. Bij welke afdeling of
groep binnen de onderneming
is er namelijk zo'n brede,
samengebalde en praktijkge
richte kennis aanwezig over het
dagelijks functioneren van het
bedrijf? De Ondernemingsraad
is dus voor mij een logische
voortzetting van mijn werk."
De eerstvolgende bijlage'De OR in
bedrijf'verschijnt samen met het
septembernummer van Rabo-
Magazine op 15 september a.s.
RaboMagazine verschijnt namelijk
nog maar tienmaal per jaar.
De Ondernemingsraad van Rabobank Neder
land is weer bijna op sterkte. Drie nieuwe leden
zijn aangetreden. Daarvoor waren geen deelver-
kiezingen nodig, gezien het aantal vacatures.
Helaas is er nog één vacature niet vervuld voor
de kiesgroep 'Overige kantoren', waarvoor zich
geen kandidaten aanmeldden.
We wensen onze nieuwe collega's ook vanaf
deze plaats veel succes met hun werkzaamheden
en verwachten dat ze er in het kader van hun
loopbaanontwikkeling veel aan zullen hebben.
In de voorbije weken is er weer het nodige
aan de orde gesteld, onder meer een grote reor
ganisatie bij Rabofacet. De Ondernemingsraad
heeft eerst een zogeheten kopadvies uitgebracht
op basis van de WOR art. 25. Daarbij is over
eengekomen dat er vervolgens deeladviesaanvra-
gen komen. Momenteel is de Commissie Rabo
facet, een van de vier vaste Commissies vanuit de
Ondernemingsraad Rabobank Nederland, volop
bezig met de behandeling van deze deeladvies-
aanvragen (in totaal 14). De Commissie Rabo
facet stelt per deeladviesaanvrage een pre-advies
op voor behandeling in de Ondernemingsraad.
De volledige Ondernemingsraad stelt vervolgens
de definitieve adviezen aan het bedrijf op. Deze
adviezen komen naar verwachting op de agenda
van de Overlegvergadering van 3 juli 1997.
In de Overlegvergadering bepaalt de Bestuur
der of hij de adviezen van de Raad onverkort
overneemt. Is dat niet het geval, dan ontstaat er
een nieuwe situatie. Meestal wordt dan afge
sproken hoe Ondernemingsraad en bedrijf de
vervolgprocedure inrichten. Daarbij wordt
steeds gekeken naar zowel het belang van de
medewerkers als dat van het bedrijf.
Om een project - en met name een dergelijke
grote beweging als op dit moment bij Rabofacet
- binnen een redelijke termijn van adviezen door
de Ondernemingsraad te voorzien, is het voor
waarde dat de Ondernemingsraad door het
bedrijf tijdig van alle relevante informatie (WOR
art. 31) wordt voorzien.
De Ondernemingsraad organiseerde op 16 mei jl. een studiebij
eenkomst over beloningssystemen. Prof. dr. Hk.Thierry hield een
inleiding, die een levendige discussie opriep. We hadden u in het
katern van april beloofd hierop terug te komen.
Prof. Thierry benaderde de
problematiek vanuit drie the
ma's, namelijk:
ontwikkelingen in de CAO
functiewaardering
resultaatgerichte/
flexibele beloning.
De verwachting is dat col
lectieve arbeidsovereenkomsten
voortaan meer per onderne
ming en minder per sector zul
len worden afgesloten. Het
gaat dan om raamwerkcon
tracten, waarbij de uitwerking
lokaal zal plaatshebben.
Functiewaardering is
bedoeld om een evenwichtige
beloningsverhouding te realise
ren. De heer Thierry verwacht
dat er meer flexibiliteit zal
komen in systemen gebaseerd
op functiewaardering. De oor
zaak vormen de snelle verande
ringen binnen functies. Een
groot voordeel van een systeem
gebaseerd op functiewaarde
ring is dat helder is waarop de
eigen inschaling is gebaseerd en
dat deze vergelijkbaar is met
die van anderen. Bij de over
gang naar een salarissysteem
op flexibele basis is het van
groot belang dat deze vergelijk
baarheid niet in de knel komt.
Resultaatgerichte ofwel
flexibele beloning bestaat in
Nederland nog weinig. Er is
nog veel discussie over waarop
individuele flexibele beloning
gebaseerd kan worden. Is dat
op persoonskenmerken, gele
verde inspanning, kritiek
gedrag, opbrengsten of de
resultaten van het individu of
de projectgroep, afdeling,
onderneming?
Het huidige systeem van
belonen/beoordelen kent vele
bezwaren. Het sterkste is wel
dat van de subjectiviteit ten
aanzien van het beoordelen
van persoonskenmerken. De
manager heeft hier de welhaast
onmogelijke taak concreet
gedrag van iemand te vertalen
naar abstracte kenmerken.
Bovendien is de frequentie van
éénmaal per jaar veel te laag.
Daarnaast blijven de omstan
digheden waaronder de mede
werker tot zijn prestatie kwam
bij de beoordeling vaak buiten
beschouwing. Dit systeem gaat
dus ten koste van bedrijf én
medewerker en zal dan ook
moeten worden veranderd.
Inmiddels is er één bank in
Nederland, die een systeem
hanteert van resultaatgerichte
beloning. Voor eenieder daar is
duidelijk wat de essentiële
taken van zijn/haar functie
zijn. Als je dat weet, weet je
ook waarop je zelf kunt sturen
en kan de beoordeling dus ook
veel rechtvaardiger gebeuren.
Immers, je hebt als medewer
ker en als manager de indicato
ren helder. In dat geval wordt
de strategie van het belonen
(het bedrijfsbeleid) gekoppeld
aan de effectiviteit van belo
nen. En die is per definitie per
bedrijf verschillend.
We hopen u hiermee wat
meer inzicht te hebben ver
schaft in een onderwerp dat
niet even op een achternamid
dag een systeem genereert
waarmee de Rabobank uit de
voeten kan.
Onder
nemingsraad
vergadering
19 juni
11 september
30 oktober
4 december
Overleg
vergadering
3 juli
18 september
6 november
11 december
Verslagen
beschikbaar in
Lotus Notes
11 juli
26 september
14 november
19 december
