Jan Hageraats
'Waarde van
eigen cultuur
weer naast
economische
ratio's zetten'
"Als die dingen gemeengoed zijn,
dan krijg je ook een heel andere dis
cussie over de beloning. Je moet niet
over beloning beginnen terwijl de
geesten nog niet rijp zijn om op een
integere en vertrouwenwekkende ma
nier te praten over de werkgeschikt-
heid van vijfenvijftig- of zestigplus
sers. Als je mensen op een volwassen
manier mee laat denken en mee laat
praten - en dat geldt voor mannen en
vrouwen, voor jong en oud, voor vali
de mensen en voor gehandicapten -
dan komen ze zelf met ideeën over het
soort werk dat ze kunnen en willen
doen."
In de kern heeft Hageraats natuur
lijk gelijk, maar hij is realist genoeg
om te weten dat hij een situatie
schetst die nog werkelijkheid moet
worden. Van de huidige groep 50-
plussers zullen velen er een probleem
mee hebben tot 65 jaar te werken. Ze
zijn absoluut niet meer gewend aan
die gedachte. Toch, zegt Burghouts,
mogen de huidige 50-jarigen niet
meer op een vut rekenen. Natuurlijk
zal er voor een bepaalde groep een
overgangsregeling ontwikkeld wor
den: "Maar de mensen die nu jonger
dan 50 zijn zullen het niet meer bele
ven. Tenminste niet op kosten van de
bank of van de gemeenschap. Iedereen
mag ophouden als hij 55 of 58 jaar
oud is. Maar dan moet hij er wel zelf
de financiële voorzieningen voor heb
ben getroffen."
Samen volgende eeuw in £r S(.aa(- nGg
een derde punt op de agenda. Zoals
Burghouts het noemt, de reanimatie
van de coöperatie. De Jong ziet het
wel zitten. "Het is het meest wezenlij
ke verschil tussen ons en alle andere
banken", zegt hij. "De relatie met de
klant vormt bij ons het hoogste ambi
tieniveau. Hier en daar hebben mede-
werkers er nog moeite mee het dienen
van het klantbelang in evenwicht te
brengen met het afzetten van produc
ten. Met goede producten dien je het
klantbelang. Goede producten mag je
gerust met verve afzetten in de markt.
Daarop moet je ook
prestatiesturend belo
nen. Maar het gaat er
nooit om zo groot mo
gelijke bonussen binnen
te halen."
"Kijk", zegt Burg
houts, "ondernemingen
als Akzo-Nobel, Shell en ook ABN-
AMRO zullen het altijd blijven doen
om shareholders valueom wat het
uiteindelijk de aandeelhouder ople
vert. Daar is klantgerichtheid in de
kern niet meer dan een uitgekiend
marketingtool. De diepste drijfveer
voor de Rabobank is de customer
valuede méérwaarde die wij de klant
opleveren. Het is onze opdracht om
zo te werken dat de buitenwereld wel
moet beamen dat wij er niet voor ons
zelf zijn, maar voor haar. Wij moeten
het ten dele opnieuw leren. De coöpe
ratieve instelling van mensen is lange
tijd geen selectiecriterium geweest bij
personeelswerving. Maar gelukkig is
het wel op een natuurlijke wijze te
recht gekomen in de 'software' van
onze nieuwe mensen. Als de organisa
tie volgend jaar haar honderdjarig be
staan viert, hebben we daar niet voor
niets de naam 'Toekomst door Samen
spel' aan gegeven. Samen met onze
klanten zullen we de volgende hon
derd jaar in gaan. Als we dat echt
samen, en dus coöperatief doen, dan
voorspel ik: succes verzekerd."
Tot in de vingertoppen Hageraats noemt
Toekomst door Samenspel nog om
een andere reden belangrijk. Hij oor
deelt dat de coöperatiediscussie in
hoge mate voorbijgegaan is aan de
medewerker. Blijkbaar hebben de be
stuurders en directies, die van Rabo
bank Nederland voorop, het zo druk
gehad met discussiëren dat ze even
over het hoofd hebben gezien hoe de
medewerker de feitelijke dienstverle
ner is. Geen meerwaarde voor de
klant zonder een medewerker die tot
in zijn vingertoppen klantgericht is.
Toekomst door Samenspel biedt een
herkansing om de medewerkers te be
trekken bij de coöperatie. "Want",
zegt Hageraats, "het is heel belangrijk
dat de eigen cultuur van de Rabobank
weer zijn waarde en invloed terug
krijgt naast de puur economische ra
tio's."
