De regels van het samenspel
f 10000
8000
6000
-g 4000
t 2000
vervolg van pagina 16
Aantal midden-
marktbedrijven
naar typologie
werkgebied.
Bron: Rabobank
Nederland/MAIA,
juni 1996.
<2>
Zo ontwikkelen zij zich tot regionale
'kernbank'. In die rol zullen zij ook
klanten bedienen in het werkgebied
van een collega-bank, maar alleen als
de complexiteit van de dienstverle
ning dat vergt. Om dat met succes
te kunnen doen, wordt in elk ge
bied een samenwerkingsovereen
komst gesloten tussen de banken
in die regio. Binnen dat samen
werkingsverband worden bo
venlokale teams van ervaren
accountmanagers ingezet. Op
dit moment is het marktaan
deel van de Rabobank in de
markt van het grootbedrijf nog
erg klein. De accountmanagers
van de bovenlokale teams rich
ten zich nu voornamelijk op
klantenwerving. Wanneer het
marktaandeel groter is geworden
straks ook op de klantbediening.
Bovenlokale teams Dgze bovenlokale
teams werven dus klanten voor het
collectief van de samenwerkende ban
ken. In vijf van de twaalf beoogde re
gio's zijn deze teams al aan de slag.
Elk team bestaat uit drie accountma
nagers. Zij zijn daar nu nog gestatio-
Platteland Gespreid Klein
verstedelijkt stedelijk
Stedelijk
Klanten werven buiten je werkgebied. Financieren buiten je werkgebied. Het zijn onderwer
pen waarover in de coöperatieve Rabobankorganisatie menig woordje is gewisseld. Er hebben altijd
wel regels gegolden. Zoals: je mag wel creditklanten van buiten hebben, maar niet werven. Financieren
over de werkgebiedsgrenzen mag alleen met toestemming. Het zijn regels die lang niet altijd zijn nageleefd.
Goed overleg
Nu is er dat nieuwe fenomeen van bovenlokale acquisitieteams. Waarbij eigenlijk al vaststaat, dat in elk sa
menwerkingsverband slechts één lokale bank zich zal ontwikkelen tot regionale kernbank. Dan is het onontkoom
baar dat deze bank de dienstverlening gaat doen aan bepaalde grootbedrijfrelaties buiten het eigen werkgebeid.
Zijn daar ook regels voor opgesteld? Ja. Eén zwaarwegende regel. Namelijk dat de banken het onderling en in goed
overleg moeten regelen. Van klant tot klant beoordelen. Zonder harde criteria vooraf, want er zijn geen harde cri
teria voor op te stellen. Goede verstandhouding, samen de klus willen klaren, oog hebben voor eikaars moge
lijkheden en beperkingen, zulke factoren zijn belangrijker dan regelgeving. En de nieuwe klant spreekt een
zwaarwegend woord mee in de toewijzing.
Een bank die zelf geen regionale kernbank is, zal zich voor een nieuwe klant uit dit deel van de
markt altijd afvragen:'Kan ik die klant alles geven wat hij nu en op termijn wenst?' Zo ja, prima,
dan neemt deze bank de klant in de boeken. Zo nee, dan wordt het een klant van de regio
nale kernbank. Dat is een onderdeel van de afspraken. Als je het zo niet doet, werkt
het niet. Dus doen ze het zo.
neerd vanuit Rabobank Nederland.
Maar het is de bedoeling dat de ban
ken het werk - én de mensen - in de
loop van een jaar of vijf zelf overne
men. Voor deze vijf jaren heeft het
team de opdracht in het grootbedrijf
zo'n 60 nieuwe klanten te werven.
Globaal kunnen we stellen dat in elke
betrokken regio ongeveer 600 van
deze be
drijven geves
tigd zijn. Van hen
wil de organisatie dus 10
procent extra als klant binnenhalen.
Als dat lukt, is het marktaandeel van
de Rabobankorganisatie in het groot
bedrijf min of meer verdubbeld. Als
dat over vijf jaar gerealiseerd is, zal
dat een fraai resultaat zijn. In de loop
van dit jaar worden naar verwachting
nog vijf andere teams operationeel.
De rest moet in 1997 volgen.
De organisatie heeft de keuze ge
maakt voor het bewerken van de
markt van het grootbedrijf: starten
met klanten werven en tegelijkertijd
de regionale kernbanken toerusten
om zo snel mogelijk de gehele dienst
verlening in eigen hand te nemen. In
die gevallen waarbij een operationele
dienstverlening wordt gevraagd die
door de lokale banken niet kan wor
den ingevuld, zal een oplossing wor
den gezocht tezamen met Rabobank
International. Zo lopen nieuwe klan
ten uit het grootbedrijf niet het risico
dat zij voorlopig niet goed worden
bediend. Er wordt hard gewerkt aan
het beschikbaar komen van juist die
producten en systemen waarmee de
complexe dienstenvraag van de grote
on
derne
mingen met
maatwerk kan
worden beantwoord. Ei
genlijk heeft de organisatie alles al in
huis, namelijk binnen Rabobank In
ternational. Wat er moet gebeuren is
deze producten en systemen zo aan te
passen dat ze vanaf een lokale bank
kunnen worden gevoerd en aange
stuurd. Het is een kwestie van tijd en
dan komen deze faciliteiten ook be
schikbaar voor lokale banken die dat
op basis van hun markt en schaal
grootte kunnen voeren.
Ambities p>e Rabobank wil komen tot
verdubbeling van het marktaandeel in
deze sector. De witte vlek moet min
der blank worden, zodat de Rabo
bank een evenwichtige opbouw van
haar zakelijke klanten krijgt. Met an
dere woorden: de Rabobank moet in
de markt van het grootbedrijf een na
tuurlijk marktaandeel bereiken. Een
grote uitdaging voor de organisatie en
in het bijzonder voor de bovenlokale
accountmanagementteams.
O
