'Van een krediet gedreven bank naar een kennisgedreven bank' Hein Godschaix: De klanten van Rabobank International Betere uitstraling Aan de naamsveran dering liggen twee overwegingen ten grondslag. De eerste is van interne aard. Het CBB was een nietszeggende naam die ook bij mensen die er werk ten, geen weerklank vond. Rabobank International, de nieuwe naam, moet het bedrijf uitstraling geven en neer zetten als een herkenbare organisatie. De tweede overweging is extern ge richt. Het imago van de Rabobank in Nederland is dat van de bank voor particulieren en het midden- en klein bedrijf. Op zich is daar niets mis mee. Maar het imago deed geen recht aan alle bestaande en nieuwe activiteiten die de bank, via het CBB, als whole- sale bank heeft ondernomen. De nieu we naam wil vooral naar de Neder landse markt duidelijk maken dat de Rabobank er ook staat als het gaat om internationaal zakendoen. Hein Godschaix, hoofd afdeling Fusies en Overnames binnen Rabobank Internationah'Fusies en overnames doen zich heel veel voor, ook in Nederland. Het komt erop neer dat je als bedrijf zegt: Hier staan we, waar willen we over vijfjaar staan en welke strategie past daar het beste bij? Dat soort beslissingen, met hun vanzelfsprekende consequen ties op het financiële vlak, daar houden wij ons mee bezig. Kennis van de markt is daarbij van wezenlijk belang maar dat niet alleen. De toegevoegde waarde van onze dienstverlening naar de cliënt toe zit in de vertaalslag van de marktpositie van de cliënt naar strategie voor de toekomst. Het uitvoeren van een acquisitie- of verkoopstrategie is daar dan het uitvloeisel van. Die cul tuuromslag moeten we maken, van een kredietgedreven bank naar een ken nisgedreven bank die de kennis manifest maakt. Daarbij zijn we er nadrukke lijk ook voor de plaatselijke banken want de expertise, die wij inzake fusies en overnames hebben opgebouwd, kun je onmogelijk bij een lokale bank ver wachten. Binnenslands zijn wij gespecialiseerd in food en agri, transport/ distributie en logistiek, bouwmaterialen, staalconstructies en kabel. Maar in het buitenland richten wij ons voor al op food en agri; daar kunnen wij een toegevoegde waarde leveren en daarom is dat als speerpunt gekozen. Een voorbeeld? Laatst,in Engeland, hebben we voor een cliënt een deel van zijn bedrijf inde agribusiness verkocht. Dat gebeurde nadat een aantal specialisten van ons een presentatie had verzorgd en die viel zo goed in de smaak dat wij de opdracht kregen en niet de huis adviseur inzake corporate finance!' kracht zijn. Allereerst hadden de plaatselijke banken behoefte aan een bank waar zij hun spaartegoeden konden parkeren en waar zij leningen konden sluiten om aan de vraag naar krediet te kunnen voldoen. Dat werd het Centrale Bankbedrijf, de bank voor de plaatselijke banken. Daar naast kreeg het CBB tot taak een in ternationaal kantorennetwerk te ont wikkelen, om daarmee de toenemende internationalisering van het bedrijfsle ven te kunnen volgen. Dit vanuit de gedachte: wij volgen de behoefte van de klanten, en bij de plaatselijke ban ken kwamen steeds vaker signalen binnen dat die klanten expansie zoch ten, tot over de grenzen. Expertise voor top-500 De derde reden was dat lokale banken bedrijven vanaf een bepaalde grootte, zeg maar de top-500 bedrijven van Nederland, niet meer naar wens konden bedie nen. De behoeftes van deze top-rela- ties zijn dermate specifiek dat een aparte instelling als het CBB met de daarbij behorende expertise nodig Voedsel- en landbouwindustrie De Rabobankorganisatie (als bank voor de plaatselijke banken) Vermogende particulieren in het buitenland Top-500 van de internationaal opererende Nederlandse bedrijven Gezondheidszorg Lokale klanten van de buitenlandse kantoren Financiële instituten zoals banken en institutionele beleggers was. De jaren nadien hebben aange toond dat de keuze voor de vorming van het CBB een juiste was want een belangrijk deel van de groei is, zeker in de jaren negentig, via dit kanaal tot stand gekomen. cv-i Wat willen we? j_[et Centrale bankbe drijf heeft in de jaren negentig een snelle groei doorgemaakt. Het balan stotaal nam toe van negentig miljard gulden in 1991 tot honderdveertig miljard gulden nu. Dat succes en, nog veel belangrijker, de ontwikkelingen in de markt noopten echter tot een herbezinning op de toekomst. 'Wat willen we eigenlijk met onze bank', was de voorliggende vraag. 'Willen we een bank worden die overal ter wereld alles voor iedereen doet of willen we een meer gespecialiseerde bank zijn die zich concentreert op een aantal activiteiten en markten?' De herbezinning resulteerde in de 'Klan ten Focus Strategie' waarin de strate gie van Rabobank International voor de jaren 1996-2000 vastligt. Zeven klantgroepen De strategje VOOr de komende jaren geeft aan dat Rabo bank International een gespecialiseer de bank is die zich concentreert op drie activiteiten, voor zeven klanten groepen in drie marktregio's. Achter grond voor de gekozen strategie zijn twee belangrijke trends: de toenemen-

Rabobank Bronnenarchief

blad 'RaboMagazine' | 1996 | | pagina 6