'Van een krediet
gedreven bank naar
een kennisgedreven
bank'
Hein Godschaix:
De klanten van
Rabobank
International
Betere uitstraling Aan de naamsveran
dering liggen twee overwegingen ten
grondslag. De eerste is van interne
aard. Het CBB was een nietszeggende
naam die ook bij mensen die er werk
ten, geen weerklank vond. Rabobank
International, de nieuwe naam, moet
het bedrijf uitstraling geven en neer
zetten als een herkenbare organisatie.
De tweede overweging is extern ge
richt. Het imago van de Rabobank in
Nederland is dat van de bank voor
particulieren en het midden- en klein
bedrijf. Op zich is daar niets mis mee.
Maar het imago deed geen recht aan
alle bestaande en nieuwe activiteiten
die de bank, via het CBB, als whole-
sale bank heeft ondernomen. De nieu
we naam wil vooral naar de Neder
landse markt duidelijk maken dat de
Rabobank er ook staat als het gaat
om internationaal zakendoen.
Hein Godschaix, hoofd afdeling Fusies en Overnames binnen
Rabobank Internationah'Fusies en overnames doen zich heel veel
voor, ook in Nederland. Het komt erop neer dat je als bedrijf zegt:
Hier staan we, waar willen we over vijfjaar staan en welke strategie past daar
het beste bij? Dat soort beslissingen, met hun vanzelfsprekende consequen
ties op het financiële vlak, daar houden wij ons mee bezig. Kennis van de
markt is daarbij van wezenlijk belang maar dat niet alleen. De toegevoegde
waarde van onze dienstverlening naar de cliënt toe zit in de vertaalslag van
de marktpositie van de cliënt naar strategie voor de toekomst. Het uitvoeren
van een acquisitie- of verkoopstrategie is daar dan het uitvloeisel van. Die cul
tuuromslag moeten we maken, van een kredietgedreven bank naar een ken
nisgedreven bank die de kennis manifest maakt. Daarbij zijn we er nadrukke
lijk ook voor de plaatselijke banken want de expertise, die wij inzake fusies en
overnames hebben opgebouwd, kun je onmogelijk bij een lokale bank ver
wachten. Binnenslands zijn wij gespecialiseerd in food en agri, transport/
distributie en logistiek, bouwmaterialen, staalconstructies en kabel. Maar in
het buitenland richten wij ons voor
al op food en agri; daar kunnen wij
een toegevoegde waarde leveren
en daarom is dat als speerpunt
gekozen. Een voorbeeld? Laatst,in
Engeland, hebben we voor een
cliënt een deel van zijn bedrijf inde
agribusiness verkocht. Dat gebeurde
nadat een aantal specialisten van
ons een presentatie had verzorgd en
die viel zo goed in de smaak dat wij
de opdracht kregen en niet de huis
adviseur inzake corporate finance!'
kracht zijn. Allereerst hadden de
plaatselijke banken behoefte aan een
bank waar zij hun spaartegoeden
konden parkeren en waar zij leningen
konden sluiten om aan de vraag naar
krediet te kunnen voldoen. Dat werd
het Centrale Bankbedrijf, de bank
voor de plaatselijke banken. Daar
naast kreeg het CBB tot taak een in
ternationaal kantorennetwerk te ont
wikkelen, om daarmee de toenemende
internationalisering van het bedrijfsle
ven te kunnen volgen. Dit vanuit de
gedachte: wij volgen de behoefte van
de klanten, en bij de plaatselijke ban
ken kwamen steeds vaker signalen
binnen dat die klanten expansie zoch
ten, tot over de grenzen.
Expertise voor top-500 De derde reden
was dat lokale banken bedrijven
vanaf een bepaalde grootte, zeg maar
de top-500 bedrijven van Nederland,
niet meer naar wens konden bedie
nen. De behoeftes van deze top-rela-
ties zijn dermate specifiek dat een
aparte instelling als het CBB met de
daarbij behorende expertise nodig
Voedsel- en landbouwindustrie
De Rabobankorganisatie
(als bank voor de plaatselijke banken)
Vermogende particulieren in het buitenland
Top-500 van de internationaal opererende
Nederlandse bedrijven
Gezondheidszorg
Lokale klanten van de buitenlandse kantoren
Financiële instituten zoals banken en
institutionele beleggers
was. De jaren nadien hebben aange
toond dat de keuze voor de vorming
van het CBB een juiste was want een
belangrijk deel van de groei is, zeker
in de jaren negentig, via dit kanaal tot
stand gekomen.
cv-i
Wat willen we? j_[et Centrale bankbe
drijf heeft in de jaren negentig een
snelle groei doorgemaakt. Het balan
stotaal nam toe van negentig miljard
gulden in 1991 tot honderdveertig
miljard gulden nu. Dat succes en, nog
veel belangrijker, de ontwikkelingen
in de markt noopten echter tot een
herbezinning op de toekomst. 'Wat
willen we eigenlijk met onze bank',
was de voorliggende vraag. 'Willen
we een bank worden die overal ter
wereld alles voor iedereen doet of
willen we een meer gespecialiseerde
bank zijn die zich concentreert op een
aantal activiteiten en markten?' De
herbezinning resulteerde in de 'Klan
ten Focus Strategie' waarin de strate
gie van Rabobank International voor
de jaren 1996-2000 vastligt.
Zeven klantgroepen De strategje VOOr
de komende jaren geeft aan dat Rabo
bank International een gespecialiseer
de bank is die zich concentreert op
drie activiteiten, voor zeven klanten
groepen in drie marktregio's. Achter
grond voor de gekozen strategie zijn
twee belangrijke trends: de toenemen-