3II
s s 1 e r
'Profileren door goede dienstverlening'
De coöperotiediscussie
Van plaatselijke
kredietcoöperatie naar internationale bank
lisiiiiii
Vandaag de dag is de ene Rabobank de andere niet. In 1896 ontstonden de eerste
plaatselijke coöperatieve banken. Ze waren vooral gericht op de land- en tuinbouw.
De oprichting van deze coöperatieve banken gebeurde in navolging van Friedrich
Wilhelm Raiffeisen. Deze Duitse burgemeester stichtte in 1864 in Heddesdorf de
eerste kredietcoöperatie. Hij wilde een eind maken aan de situatie dat boeren waren
overgeleverd aan de ongunstige kredieten van leveranciers en handelaren. Door de
oprichting van vooral lokaal gerichte spaar- en kredietcoöperaties werd het moge
lijk de levensstandaard en maatschappelijke omstandigheden van lokale gemeen
schappen zienderogen te verbeteren.
De Nederlandse coöperatieve banken kregen al snel de behoefte samen te wer
ken. Dit leidde in 1898 tot de oprichting van de Coöperatieve Centrale Raiffeisen
Bank in Utrecht. Nog hetzelfde jaar volgde de oprichting van de Coöperatieve Cen
trale Boerenleenbank in Eindhoven.
Het aantal Raiffeisenbanken en Boerenleenbanken groeide gestaag. In 1955 telde
ons land de meeste coöperatieve banken: 1.325 stuks. In 1972 fuseerden de centrale
banken van beide organisaties tot Rabobank Nederland. Daarna is door lokale fu
sies het aantal banken gedaald tot het huidige aantal van 540 banken.
Vanaf de jaren zestig zijn de lokale Rabobanken zich sterk gaan verbreden. De
activiteiten in het midden- en kleinbedrijf werden krachtig uitgebouwd. Ook namen
de marktaandelen in de particuliere sector fors toe.
In 1994 is de organisatie zich gaan bezinnen op haar coöpe
ratieve identiteit. Een vernieuwde toekomstgerichte invulling
van de coöperatieve missie is noodzakelijk, mede omdat
het oorspronkelijke coöperatieve ideaal bij de lokale
banken niet meer als richtinggevend wordt ervaren.
Schaalvergroting leidde tot een sterk afnemend aantal
Rabobanken. Het aantal bestuurders daalt daardoor
fors. Tijd dus om een nieuw gemeenschappelijk basis
idee vast te stellen. Een identiteit die iedereen een com
fortabel gevoel voor richting geeft.
De positie van de Rabobank
Marktaandelen
Financieringen MKB 40%, agrarische sector 90%,
spaarmarkt 35%, woninghypotheken 25%
Balanstotaal
ƒ300 miljard. Daarmee is de Rabobank een van
de 50 grootste banken ter wereld.
Internationaal
80 Kantoren in het buitenland. Met een vermo
genspositie van ruim ƒ17 miljard is de Rabobank
een van de drie sterkste banken van ter wereld.
Mensen
Ruim 37.000 medewerkers in de hele organisa
tie.
Kredietverlening
Private sector ƒ189 miljard.
Hiervan is 37% handel, industrie en dienst
verlening, 23% agrarische sector en 40%
particulieren.
Identiteit iecjere organisatie moet helder hebben wat
voor rol ze in de maatschappij wil spelen, wat ze wil be
reiken, voor wie ze werkt, en hoe ze dat wil doen. Met
de coöperatiediscussie wil de Rabobank haar missie en
haar identiteit opnieuw vaststellen. In de eerste discus
sieronde is gebleken dat er nog steeds een breed draag
vlak is voor een coöperatieve Rabobank. Maar wel een
Rabobank die een brede coöperatieve dienstverlener is,
meer betrokken leden heeft en een sterke lokale profile
ring nastreeft.
Ambities wat we a|s brede financiële dienstverlener wil
len bereiken, is vertaald in een drieledige ambitie:
•Alle klanten die met de Rabobank zaken doen, krijgen
de best mogelijke financiële dienstverlening. Daarbij is
het streven naar een hoog kwaliteitsniveau en zo gun
stig en concurrerend mogelijke tarieven.
•Ondernemende mensen helpen bij het realiseren van
hun ambities.
•Mogelijkheden creëren om doeleinden van plaatselijk
en algemeen belang te steunen.
Lokale oriëntatie p>e sterke lokale oriëntatie van zelfstandige,
plaatselijke Rabobanken blijft niet alleen onveranderlijk het
uitgangspunt, maar zal alleen nog maar worden versterkt. De
Rabobank kiest daarbij voor een gedragscode die de externe
oriëntatie van de coöperatie onderstreept. Daarbij gaat het in
de eerste plaats om de best mogelijke financiële dienstverle
ning. De leden kunnen de invulling hiervan beïnvloeden door
in de vereniging hun stem te laten horen. Vanuit die dienstver
lening legt de bank zichzelf de primaire taak op de klanttevre
denheid te vergroten.
Accountmanager Elvira von Lümich van de Rabo
bank Roermond denkt dat de Rabobank zich moet
profileren door een kwalitatief goede dienstverle
ning/Door de producten kunnen we ons onvoldoen
de ten opzichte van andere banken onderscheiden.'
Von Lümich vertelt dat de bank in Roermond in
tensief met de coöperatiediscussie aan de gang is
gegaan. Begin mei hebben het bestuur, raad van toe
zicht, managementteam en relatiebeheerders rond
de tafel gezeten.Tijdens deze bijeenkomst stond de
coöperatie centraal.'We vinden met z'n allen dat de
coöperatie moet blijven bestaan', vertelt Von Lümich.
'Maar het is wel tijd voor nieuwe doelstellingen. De
oude doelstellingen, die uitsluitend betrekking heb
ben op de kredietcoöperatie, zijn allang niet meer
van toepassing, omdat wij ons profileren als een
brede, financiële dienstverlener. Echter, het probleem
is dat deze nieuwe doelstellingen er nog niet zijn. Wij
zijn op zoek naar doelstellingen waar je naar je leden
toe iets concreets mee kunt. Doelstellingen die meer
duidelijkheid bieden over de coöperatieve gedach
te.'
De aangepaste doelstelling heeft ook consequen
ties voor de medewerkers van de bank.'ledereen die
bij onze bank werkt, moet weten wat we voor bank
zijn. Degene die contacten onderhoudt met de klan
ten, moet het bovendien uitdragen', aldus Von Lü
mich, die overigens beseft dat het uitdragen van de
coöperatieve gedachte geen gemakkelijke opgave is.
'Bij de voordelen van een coöperatie heb je het veel
al over ontastbare zaken.Tot op heden blijft de
meerwaarde naar de leden toe beperkt tot een pe
riodiek voor leden, seminars en het ondersteunen
van plaatselijke initiatieven. We zullen echter verder
moeten kijken.'
