V
Het was wel bollen met de geit
Relatiebeheer I 17
Kenmerk van het
Deltaproject
Planmatig en gestructureerd integraal financieel advies
geven.
Kiezen cliënten Verzamelen \Genereren
Project Delta cliëntinformatie Aerkoopideëen
Evalueren
verkoop-
ideëen/
Selecteren
cliënten
Evalueren
resul
taten
Ontwikkelen
verkoop
plannen
Verkopen
Niet meer voor iedere
wissewas storen
"Voor het mooie kwam dat
Deltaproject weliswaar een
maand te' vroeg, maar de filo
sofie van Delta paste goed in
de organisatie die wij voor
ogen hadden," aldus Directeur
Bedrijven Hans Veldman van
de bank. "Het leek ons dan
ook maar het beste direct te
beginnen."
Het enige wat eraan ontbrak,
was de afdeling Commerciële
Ondersteuning. De bank zette
deze in no-time op poten.
Over het belang hiervan zegt
Veldman: "Vroeger zaten de
relatiebeheerders op verschil
lende locaties, vaak achter een
balie en midden in de bankhal.
Het was de gewoonste zaak ze
voor iedere wissewas te
storen. Tegenwoordig zitten
ze apart. Commerciële
Ondersteuning vangt alle
telefoontjes op, zodat ze vol
doende rust en ruimte krijgen
om zich op hun feitelijke werk
te richten: het actief benade
ren van bedrijfsrelaties en de
verkoop van produkten en
diensten."
Pragmatische oplossingen
Het voornaamste probleem
waar de bank tijdens Delta
Relatiebeheer tegenop liep,
was dat de relatiebeheerders
maar een klein percentage van
de grotere bedrijfsklanten
daadwerkelijk goed kenden.
Bij de vijf fusiebanken
werkten namelijk tien relatie
beheerders. De vijf die over
stapten, hadden lang niet alle
klanten even goed in beeld.
Het eerste wat zij dus deden
was alle dossiers opschonen
en actualiseren. Een ander
probleem was dat het geauto-
systeem te bedenken, dat tot
vandaag de dag dienst doet.
De bank koos meer pragmati
sche oplossingen en ziet Delta
vooral als een concept om de
gedachten te bepalen.
"Volgens de Delta-aanpak is
het bedenken van ideeën een
groepsactiviteit. Wij hebben
dat losgelaten. Commerciële
Ondersteuning verzint alge
mene ideeën, terwijl de relatie
beheerders zich buigen over
gedetailleerde en specifieke op
een klant toegesneden
ideeën." Ook hanteert de
bank een ander planning- en
monitoring systeem dan
Rabobank Nederland ontwik
kelde. "Dat was zo complex,
dat we er niet mee uit de
voeten konden, dus ook daar
voor hebben we een simpel
systeem bedacht. We vergelij-
matiseerde cliënteninformatie
formulier niet naar wens
werkte. Voor de bank reden
genoeg om met hulp van het
Deltateam een -weliswaar
handmatig, maar effectief-
Rt
Directeur Bedrijven Hans Veldman van Rabobank West Friesland Oost temidden van bet team relatie
beheerders.
ken het aantal geplande
bezoeken met de gerealiseerde,
houden bij hoeveel ideeën zijn
gegenereerd, en wat dat
precies heeft opgeleverd."
Het 'Delta-denken' vasthouden
Het vasthouden van het
'Delta-denken' is volgens
Veldman in de praktijk best
een probleem. "Zodra het
project achter de rug was,
vlogen onze relatiebeheerders
enthousiast de deur uit om
klanten te benaderen. Op dat
moment gebeurde er aan het
in stand houden van het
concept te weinig. Na korte
tijd is overigens de draad wel
weer opgepakt. Het is name
lijk een goede manier om
gestructureerd bedrijfsrelaties
te benaderen en gediscipli
neerd samen te werken in een
team. Het geeft extra spirit en
dat heeft een positieve uitstra
ling op alles en iedereen
binnen de bank." Over de rol
van Rabobank Nederland zegt
hij: "Ik denk niet dat we het
zonder Rabobank Nederland
