'Niet altijd gemakkelijk,
wel noodzakelijk'
i
'Banken moeten eigen
route uitstippelen'
PROGRESS SAMENGEVAT
Jaarcijfers nopen tot structurele aanpassingen
Extra editie
Hoofddirectielid John von Nuenen:
Rabo krant
Progress
"Resultaatverbetering is noodzaak." Aldus John van Nuenen,
lid van de Hoofddirectie Rabobank Nederland."Meer verko
pen, minder kosten maken en efficiënter werken. Dat vraagt
om flexibiliteit van ons allemaal en bereidheid om activitei
ten anders op te pakken. Maar het betekent ook met minder
mensen werken, zowel bij de lokale banken als bij Rabobank
Nederland." In dit kader verwijst hij naar de vacaturestop bij
Rabobank Nederland die sinds begin 2002 geldt.
Terugkomend op efficiënter
werken, komt Progress in
beeld.Een programma,gestart
in 2000, met als doel een forse
resultaatverbetering. Lokale
banken hebben inmiddels 15
(deel)verbetervoorstellen en
12 direct wins ingevoerd.
Van Nuenen:"Vorig jaar heb
ben we in samenwerking met
lokale banken verbeteringen
aangebracht in diverse deel
programma's, de Benchmark-
VerbeterPotentieel bijvoor
beeld is aangepast. Daarnaast
zijn projecten kritischer gese
lecteerd. Binnen Progress zijn
voor 2002 drie speerpunten
aangegeven: Uniformeren en
standaardiseren verkooppro
ces, Terugdringen werkzaam
heden bankhal en Speerpunt
Pensioenen. Alleen al deze drie
projecten leiden bij verzilve-
Progress: programma leidend tot resultaatverbetering
12 direct wins en 46 verbetervoorstellen, waaronder
ACE.VOCA en Sigma:
gebaseerd op ervaringen van lokale banken
getoetst op effectiviteit en waarde voor de
kompassen Klantwaarde, Medewerkerswaarde en
Financiële stabiliteit
Ingevoerd 12 direct wins en 15 (deel)verbetervoorstellen
In ontwikkeling ofte implementeren 21 (deel)verbeter-
voorstellen
Maximale besparing 0,7 miljard
(bij invoering van alle verbetervoorstellen en direct wins
door alle lokale banken)
ring door de banken tot sub
stantiële resultaatverbetering."
De implementatie heeft in
2001 tot beperkt aantoonbare
resultaten geleid. "Maar de
verzilvering is wel in gang
gezet. In 2002 moeten de
resultaten hiervan zichtbaar
worden. We moeten met el
kaar het bewijs leveren dat
alle verbetervoorstellen con
creet tot een forse verminde
ring van de bezetting kunnen
leiden en ook tot hogere ver
koopprestaties. Ook zijn er
projecten die verdere verbete
ringen vragen. Daarbij roepen
we de hulp van de lokale
banken zeker in."
Daarnaast is de samenhang
met andere grootschalige pro
gramma's van belang. Bijvoor
beeld FAST, gericht op het
verbeteren van de verkoop
prestatie door een aangepaste
klantsegmentering en -bedie
ning. Van Nuenen tot slot:
"Resultaatverbeteringen zijn
mogelijk, er zijn lokale banken
die hiermee op een juiste
wijze succesvol aan de slag
zijn gegaan. En mee dóórgaan
in 2002. Zoals Hans Smits
eerder dit jaar al benadrukte:
Klanten verwachten het van
ons, de concurrentie dwingt
ons ertoe. Niet altijd gemakke
lijk, maar wel noodzakelijk en
aansluitend bij ons streven
naar marktleiderschap!"
Bezorging:
1 2/03/2002 (040)219 55 55
Directoraat Communicatie
Interne Communicatie
Redactie:
Eindhoven/EN 569
Telefoon (040)217 65 86
Fax (040)217 71 36
fm.rn.interne media
Willem-Peter Kriek van Rabobank Moerdijk.
"Het broodnodige veranderingsproces dat we in 1999 bij
Rabobank Moerdijk begonnen, is breder opgezet dan Pro-
gress'/aldus algemeen directeur Willem-Peter Kriek."Het gaat
ons niet alleen om betere efficiency en resultaten, maar voor
al om een cultuurverandering. Daarbij ligt de nadruk op kwa
liteit en gelijke aandacht voor alle deelgebieden."
Wat in Moerdijk onafhanke
lijk van Progress ontstond,
past in de beweging die Pro
gress voorstaat: resultaatver
betering door alle processen
kritisch te bezien."We hebben
veel geïnvesteerd in commu
nicatie, opdat het verande
ringsproces door alle mede
werkers wordt gedragen. Er
vonden diverse bijeenkom
sten plaats. We geven een in
tern magazine uit met actuele
informatie. En er is een kader-
overleg, een klankbordgroep
van medewerkers die een sleu
telpositie innemen vanwege
hun natuurlijke leiderschap."
De bank stelde een parttime
HRM-manager aan om mede
werkers te begeleiden naar de
plek waar ze het best tot hun
recht komen. "Reductie van
Een redelijke stijging van de nettowinst, maar geen goede.
Uit de jaarcijfers van 2001 blijkt dat de nettowinst van de
Rabobank Groep gestegen is met 8% tot 1.291 miljoen euro.
Lager dan het gestelde doel van 12%.
De Grootzakelijke Markt be
haalde een verbetering van
haar operationeel resultaat.
De onderdelen Verzekeren,
Vermogensbeheer en Lokaal
Bankbedrijf bleven echter
achter bij de verwachtingen.
Om het tij te keren zijn struc
turele aanpassingen nodig. De
Rabobank ziet mogelijkheden
tot verbetering door de top
structuur te veranderen en
evenwichtiger verhoudingen
binnen de Groep te creëren.
Daarnaast moeten een andere
manier van werken en het ont
wikkelen van meer verkoop
kracht en efficiency zorgdra
gen voor de noodzakelijke
resultaatverbetering. De Pro-
gress-verbetervoorstellen slui
ten naadloos aan bij deze
twee doelstellingen. Immers,
Progress heeft tot doel: resul
taatverbetering onder meer
door efficiënter werken.
In 2001 hebben lokale ban
ken diverse verbetervoorstel
len ingevoerd en hierdoor
resultaatverbetering gehaald.
In 2002 gaat daarom de im
plementatie door, maar ook
de verzilvering van verbeter
voorstellen als Pakkettering
(Rekeningen en passen alleen
aanbieden in vaste combi
natie), BedrijvenBedienings-
Systeem (BBS) en Standaardi
seren rapportages (Resultaat-
Gericht Sturen).
arbeidsplaatsen is niet het
doel. We proberen een pas
sende formatie te vinden bij
de bestaande activiteiten. Het
aantal fte's daalde van 88 in
1999 tot 68 nu. Nieuwe men
sen selecteren we op basis van
een profiel dat in overleg met
de medewerkers is opgesteld."
Rabobank Moerdijk ontwik
kelde een 'klantontmoetings-
concept', in plaats van het
gangbare klantbedienings
concept. "Wij vinden emotio
nele binding met een klant
belangrijker dan rationele.
Daarom bouwen we momen
teel een kenniscentrum met
verschillende ontmoetings
omgevingen, zoals een 'huis
kamer'met open haarden, een
grand café-achtige omgeving
en een bibliotheek."
De bancaire productiviteit
steeg van 0,99 in 1999 naar
1,23 in 2001."Dit jaar doen we
mee aan BVP2002.Zo kunnen
we onze bank vergelijken met
andere banken en bepalen of
we verbeterpunten over het
hoofd hebben gezien. Pro
gress is noodzakelijk, maar zou
een cafetariamodel moeten
zijn, waaruit de banken delen
kunnen kiezen om hun eigen
traject te ondersteunen. Het is
belangrijk dat banken hun
eigen route uitstippelen."
