Bergeijk loopt niet meer achter de feiten aan
'Consistentie in alle plannen'
'EERST PRATEN EN DAN DOEN'
'Je moet snel kunnen bijsturen'
Jaarplan Cliënten Advies aanmerkelijk verbeterd
Pilot Resultaat
gericht Sturen
"Samenhang
tussen kompassen,
beleid en segmenten
komt veel beter uit
de verf
In het verleden bestond het sturen van Rabobank
Bergeijk vooral uit het één keer per jaar beleidsmatig reage
ren op een beperkt aantal financiële kengetallen. Nu inte
greert de bank de analyses uit het Rabobank-sturingsmodcl
in haar jaar- en segmentplannen en loopt zij, naar eigen
zeggen, niet meer achter de feiten aan.
Het model voor resultaat
gericht sturen heeft bij de
bank ondertussen een heel
breed draagvlak gekregen.
Van de medewerkers op de
spreekwoordelijke werk
vloer tot en met de leden
van de Raad van Toezicht.
Bergeijk is blij dat zij nu
kan werken met minder,
maar veel beter meetbare
doelstellingen. Te vaak stel
de de bank zich bij wijze van
spreken wel honderd doel
stellingen, waarvan dan het
leeuwendeel niet werd gere
aliseerd. Nu richt zij zich in
haar bankbrede jaarplan op
pakweg vijfentwintig kern
achtig en slim geformuleer
de doelstellingen, maar die
moeten dan ook stuk voor
stuk gehaald worden.
Het Rabobank-sturings-
model brengt volgens de
Oost-Brabantse bank ook
met zich mee dat de samen
hang tussen Kompassen,
beleid en segmenten veel
beter uit de verf komt. Een
programma als ACE heeft
bijvoorbeeld niet alleen
gevolgen voor de medewer
kers, maar ook voor de
organisatiegebieden proces
sen, middelen, strategie
beleid en leiderschap. Ook
"In ons strategisch plan,
het jaarplan en de segment
plannen zit nu veel consisten
tie", aldus Kuiper. "En we
kunnen controleren of we
ook daadwerkelijk doen wat
we volgens onze eigen analy
ses zouden moeten doen."
Het was voorheen bij de bank
gebruik dat het management
team het strategisch beleids
plan nogal abstract invulde.
Nu bepalen managers en
Ad van Hout (l), Hans van den Dungen (m) en Albert-Jan
Kuiper (r): "Het model voor resultaatgericht sturen heeft in
Bergeijk een breed draagvlak."
Het nieuwe plannings
proces met de Kompas
sen is in de tweede helft
van vorig jaar uitvoerig
getest. Aan de pilot
werkten zes banken mee:
Bergeijk, Kromme Rijn,
Midden-Westland, Zeist,
West-Flakkee en Ooster-
beek-Renkum.
Van vrijwel elke bank
waren het management
team én een groep mede
werkers betrokken bij
het project. De reacties
van de proefbanken op
het planningsproces, het
Rabobank-sturingsmo-
del en de begeleiding
waren overwegend posi
tief.
Albert-Jan Kuiper, manager Bedrijfsvoering bij
Rabobank Bergeijk, is blij dat er bij zijn bank - 'ondanks
alle hectiek en verkoopdrift' - veel tijd is genomen voor het
invoeren van het sturingsmodel. De intensieve begeleiding
die de bank daarbij kreeg, was in zijn ogen onontbeerlijk.
medewerkers samen concrete
prestatie-indicatoren met
doelwaarden. En als er bij
voorbeeld verschillen zijn
tussen het strategisch plan en
een segmentplan dan wordt
daar direct over gesproken.
"We zoeken samen de beste
oplossing en daarbij krijgen
alle onderdelen van het stu
ringsmodel aandacht. Dat
maakt dat iedereen heel
bewust bezig is."
zet de bank een stap vooruit
met haar kwartaalrapporta
ges. De segmentmanagers
stellen deze nu op met hulp
van de afdeling Planning
Control. En ze monden
regelmatig uit in zogeheten
bijsturingsvoorstellen aan
managementteam en be
stuur. Zo kan de bank snel
ler corrigeren op alle mo
menten dat dit dringend
nodig is.
Dankzij het Rabobank-
sturingsmodel is Bergeijk op
dit moment al een heel eind
gevorderd met de planning
voor 2002. Een planning die
tussentijds gemakkelijk kan
worden aangepast aan de
nieuwste inzichten op basis
van de resultaten uit de
Kompassen of de omge
vingsanalyse. Professionele
aansturing is voor Rabobank
Bergeijk dan ook geen ideaal
meer maar inmiddels een
echte realiteit.
Voor Hans van den Dungen, directeur van Rabobank
Bergeijk, kwam het Rabobank-sturingsmodel niet uit de
lucht vallen. Integendeel, hij schreef zelf al een afstudeer
scriptie over het INK-model, waar het Rabobank-sturings
model mede op gebaseerd is.
Van den Dungen conclu
deerde in zijn studie
'Kwaliteitszorg binnen de
Rabobank' dat de resultaten
van de bank nog wel wat
beter konden. Dus stapte hij
enthousiast in de pilot voor
het Rabobank-sturingsmo
del. "Het gaat er ons om dat
we de analyses uit de
Kompassen kunnen integre
ren in onze organisatie", zegt
hij. "Dat we als het ware
onder het rijden snel kunnen
bijsturen of ingrijpen. Dat
kan met dit model. Het helpt
ons over te stappen van puur
financial control op manage
ment control." Hij is er
gelukkig mee dat bij het
bepalen van de prestatie-indi
catoren zoveel aspecten
bankbreed de revue passeren.
En dat mede daardoor glas
helder wordt dat elk onder
deel invloed heeft op het
andere. "De samenhang tus
sen wat we hier met z'n allen
doen is een stuk duidelijker
geworden."
Het jaarplan 2001 van Cliënten Advies van Rabobank
Bergeijk is aanmerkelijk verbeterd sinds het Rabobank-stu
ringsmodel wordt gebruikt. Met meer consistentie, een
beperkt aantal prioriteiten en volledig afgestemd op de
zogeheten doelwaarden voor de Kompassen.
Onder de medewerkers
van Cliënten Advies was er
op het gebied van resultaat
gericht sturen veel behoefte
aan meer duidelijkheid en
daarin is nu prima voorzien.
Net zoals dat bij de jaar
plannen voor 2001 van de
andere segmenten binnen de
bank het geval is, kreeg in
het plan van Cliënten Advies
het fenomeen cross-selling
nadrukkelijk de aandacht.
Met name gaat het daarbij
om het veel gerichter dan
voorheen inzetten van de
verschillende verzekerings
producten.
In het plan voor dit jaar is
dan ook een aantal specifie
ke cross-sellingactieplannen
opgenomen waarmee de
medewerkers van de bank
(zowel van CA als van de
andere segmenten) inmid
dels druk doende zijn.
Volgens teamcoördinator van de bedrijvenadviseurs Ad
van Hout is het sturingsmodel sinds de pilot van vorig jaar
bij Rabobank Bergeijk veel meer gaan leven. "Min of meer
onbewust werkten we al zo, maar we zijn nu veel uitge
sprokener bezig."
Het segment Bedrijven
nam de Kompassen in het
eigen jaarplan op en werkt
er al mee. Dat dwingt de
medewerkers om serieus
met het model om te gaan
en waar nodig in actie te
komen. Zoals Van Hout
zegt: "We zijn altijd doeners
geweest, nu gaan we eerst
praten en dan pas doen."
Hij vindt het goede van het
sturingsmodel dat de seg
menten beter van elkaar
weten wat zij doen en daar
door meer naar elkaar toe
groeien. "Je merkt dat je
bepaalde dingen hetzelfde
aanpakt als een ander seg
ment. Door samen te praten
over een bepaalde aanpak of
door elkaar tips te geven
gaan we veel bewuster te
werk."