Bergeijk loopt niet meer achter de feiten aan 'Consistentie in alle plannen' 'EERST PRATEN EN DAN DOEN' 'Je moet snel kunnen bijsturen' Jaarplan Cliënten Advies aanmerkelijk verbeterd Pilot Resultaat gericht Sturen "Samenhang tussen kompassen, beleid en segmenten komt veel beter uit de verf In het verleden bestond het sturen van Rabobank Bergeijk vooral uit het één keer per jaar beleidsmatig reage ren op een beperkt aantal financiële kengetallen. Nu inte greert de bank de analyses uit het Rabobank-sturingsmodcl in haar jaar- en segmentplannen en loopt zij, naar eigen zeggen, niet meer achter de feiten aan. Het model voor resultaat gericht sturen heeft bij de bank ondertussen een heel breed draagvlak gekregen. Van de medewerkers op de spreekwoordelijke werk vloer tot en met de leden van de Raad van Toezicht. Bergeijk is blij dat zij nu kan werken met minder, maar veel beter meetbare doelstellingen. Te vaak stel de de bank zich bij wijze van spreken wel honderd doel stellingen, waarvan dan het leeuwendeel niet werd gere aliseerd. Nu richt zij zich in haar bankbrede jaarplan op pakweg vijfentwintig kern achtig en slim geformuleer de doelstellingen, maar die moeten dan ook stuk voor stuk gehaald worden. Het Rabobank-sturings- model brengt volgens de Oost-Brabantse bank ook met zich mee dat de samen hang tussen Kompassen, beleid en segmenten veel beter uit de verf komt. Een programma als ACE heeft bijvoorbeeld niet alleen gevolgen voor de medewer kers, maar ook voor de organisatiegebieden proces sen, middelen, strategie beleid en leiderschap. Ook "In ons strategisch plan, het jaarplan en de segment plannen zit nu veel consisten tie", aldus Kuiper. "En we kunnen controleren of we ook daadwerkelijk doen wat we volgens onze eigen analy ses zouden moeten doen." Het was voorheen bij de bank gebruik dat het management team het strategisch beleids plan nogal abstract invulde. Nu bepalen managers en Ad van Hout (l), Hans van den Dungen (m) en Albert-Jan Kuiper (r): "Het model voor resultaatgericht sturen heeft in Bergeijk een breed draagvlak." Het nieuwe plannings proces met de Kompas sen is in de tweede helft van vorig jaar uitvoerig getest. Aan de pilot werkten zes banken mee: Bergeijk, Kromme Rijn, Midden-Westland, Zeist, West-Flakkee en Ooster- beek-Renkum. Van vrijwel elke bank waren het management team én een groep mede werkers betrokken bij het project. De reacties van de proefbanken op het planningsproces, het Rabobank-sturingsmo- del en de begeleiding waren overwegend posi tief. Albert-Jan Kuiper, manager Bedrijfsvoering bij Rabobank Bergeijk, is blij dat er bij zijn bank - 'ondanks alle hectiek en verkoopdrift' - veel tijd is genomen voor het invoeren van het sturingsmodel. De intensieve begeleiding die de bank daarbij kreeg, was in zijn ogen onontbeerlijk. medewerkers samen concrete prestatie-indicatoren met doelwaarden. En als er bij voorbeeld verschillen zijn tussen het strategisch plan en een segmentplan dan wordt daar direct over gesproken. "We zoeken samen de beste oplossing en daarbij krijgen alle onderdelen van het stu ringsmodel aandacht. Dat maakt dat iedereen heel bewust bezig is." zet de bank een stap vooruit met haar kwartaalrapporta ges. De segmentmanagers stellen deze nu op met hulp van de afdeling Planning Control. En ze monden regelmatig uit in zogeheten bijsturingsvoorstellen aan managementteam en be stuur. Zo kan de bank snel ler corrigeren op alle mo menten dat dit dringend nodig is. Dankzij het Rabobank- sturingsmodel is Bergeijk op dit moment al een heel eind gevorderd met de planning voor 2002. Een planning die tussentijds gemakkelijk kan worden aangepast aan de nieuwste inzichten op basis van de resultaten uit de Kompassen of de omge vingsanalyse. Professionele aansturing is voor Rabobank Bergeijk dan ook geen ideaal meer maar inmiddels een echte realiteit. Voor Hans van den Dungen, directeur van Rabobank Bergeijk, kwam het Rabobank-sturingsmodel niet uit de lucht vallen. Integendeel, hij schreef zelf al een afstudeer scriptie over het INK-model, waar het Rabobank-sturings model mede op gebaseerd is. Van den Dungen conclu deerde in zijn studie 'Kwaliteitszorg binnen de Rabobank' dat de resultaten van de bank nog wel wat beter konden. Dus stapte hij enthousiast in de pilot voor het Rabobank-sturingsmo del. "Het gaat er ons om dat we de analyses uit de Kompassen kunnen integre ren in onze organisatie", zegt hij. "Dat we als het ware onder het rijden snel kunnen bijsturen of ingrijpen. Dat kan met dit model. Het helpt ons over te stappen van puur financial control op manage ment control." Hij is er gelukkig mee dat bij het bepalen van de prestatie-indi catoren zoveel aspecten bankbreed de revue passeren. En dat mede daardoor glas helder wordt dat elk onder deel invloed heeft op het andere. "De samenhang tus sen wat we hier met z'n allen doen is een stuk duidelijker geworden." Het jaarplan 2001 van Cliënten Advies van Rabobank Bergeijk is aanmerkelijk verbeterd sinds het Rabobank-stu ringsmodel wordt gebruikt. Met meer consistentie, een beperkt aantal prioriteiten en volledig afgestemd op de zogeheten doelwaarden voor de Kompassen. Onder de medewerkers van Cliënten Advies was er op het gebied van resultaat gericht sturen veel behoefte aan meer duidelijkheid en daarin is nu prima voorzien. Net zoals dat bij de jaar plannen voor 2001 van de andere segmenten binnen de bank het geval is, kreeg in het plan van Cliënten Advies het fenomeen cross-selling nadrukkelijk de aandacht. Met name gaat het daarbij om het veel gerichter dan voorheen inzetten van de verschillende verzekerings producten. In het plan voor dit jaar is dan ook een aantal specifie ke cross-sellingactieplannen opgenomen waarmee de medewerkers van de bank (zowel van CA als van de andere segmenten) inmid dels druk doende zijn. Volgens teamcoördinator van de bedrijvenadviseurs Ad van Hout is het sturingsmodel sinds de pilot van vorig jaar bij Rabobank Bergeijk veel meer gaan leven. "Min of meer onbewust werkten we al zo, maar we zijn nu veel uitge sprokener bezig." Het segment Bedrijven nam de Kompassen in het eigen jaarplan op en werkt er al mee. Dat dwingt de medewerkers om serieus met het model om te gaan en waar nodig in actie te komen. Zoals Van Hout zegt: "We zijn altijd doeners geweest, nu gaan we eerst praten en dan pas doen." Hij vindt het goede van het sturingsmodel dat de seg menten beter van elkaar weten wat zij doen en daar door meer naar elkaar toe groeien. "Je merkt dat je bepaalde dingen hetzelfde aanpakt als een ander seg ment. Door samen te praten over een bepaalde aanpak of door elkaar tips te geven gaan we veel bewuster te werk."

Rabobank Bronnenarchief

Rabokrant | 2001 | | pagina 2