'Bewust koers bepalen met Kompassen' STURINGSPROCES IN HET KORT Hulpmiddelen en ondersteuning Het Rabobank-sturingsmodel 'We werken absoluut planmatiger' Speciale uitgave over Resultaatgericht Sturen 16-05-2001 Horry de Roo over Resultaatgericht Sturen: Rabokrant Marktbewerking&Communicatie Interne Communicatie Redactie: Eindhoven/EN 569 Telefoon (040) 217 65 86 Fax (040) 217 71 36 fm.rn.interne media Bezorging: (040) 219 55 55 "Resultaatgericht Sturen verandert de organisatie", voor spelt Rabobank Nederland directeur Harry de Roo. "We ontwikkelen ons van een bank die achteraf de cijfers con troleerde tot een financiële instelling met voorkennis." Resultaatgericht Sturen helpt de banken bij het bepalen van de ambities en bij het daadwerkelijk sturen daarop. "Onze ambities hebben we vertaald naar Kompassen", legt De Roo uit. "De resultaten daarvan zijn beïnvloedbaar. Bijvoor beeld door wijzigingen door te voeren in het beleid, de wijze van leidinggeven, het functioneren van de mede werkers, de processen of de inzet van middelen. Banken die het proces van klachten afhandeling versnellen, zien daarvan een positief resul taat terug in het Kompas Klantwaarde." Voor elk Kompas is een aantal prestatie-indicatoren ontwikkeld. Aan de hand daarvan kan een bank haar huidige positie bepalen en plannen maken voor de toe komst. De Roo: "Eén van de indicatoren van het Kompas Klantwaarde is het aantal producten dat een klant afneemt. Een bank kan zich dus ten doel stellen om de productafzet te vergroten. In theorie kan dat door prijs verlaging. Maar dat heeft direct gevolgen voor het Rabobank Kromme Rijn was één van de pilotbanken voor het Rabobank-sturingsmodel. Willem Oudijk, onder directeur Financieel Advies en Huis Sc Hypotheekadvies: "We werken nu absoluut planmatiger, met veel meer checks op de voortgang." Begeleid door twee consul- tants organiseerde de bank tijdens de pilot een aantal bijeenkomsten tussen direc tieteam en ondernemings raad. Oudijk: "De OR-leden zijn gewend om over beleids zaken mee te denken en vor men een bankbrede verte genwoordiging." Kromme Rijn werkt in middels met een strategisch plan en jaarplan. Prestatie indicatoren uit het strate gisch plan zijn doorvertaald naar binnen een jaar te bereiken waarden. "Ogen schijnlijk lijken het model en de gerealiseerde plannen eenvoudig, maar ze zitten heel goed in elkaar. Externe begeleiding is dan ook waar devol. De consultants hiel den ons continu een spiegel voor en bewaakten de con sistentie van het geheel." Oudijk besluit met een voor beeld van planmatigheid: "Bij het intekenen voor een pilot kijken we voortaan eerst of het past binnen de geformuleerde strategische acties." Kompas Financiële Stabili teit." Lokaal ondernemerschap Volgens De Roo komt in bovenstaand voorbeeld het lokaal ondernemerschap in volle omvang tot uitdruk king. "Ik adviseer banken dan ook om op deze manier met de Kompassen te 'spe len'. Voordelen: ze krijgen inzicht in de gevolgen die één beleidsbeslissing kan hebben voor de verschillen de Kompassen en ze leren om zich elke keer af te vra gen: 'Wat betekent deze koerswijziging voor mijn Kompassen?'. Op dat mo ment zijn banken bezig met het vooraf sturen van hun organisatie." Het werken met Kompas sen is volgens De Roo niet alleen voorbehouden aan de manager. "Integendeel. Om dat de Kompassen voortaan ook op afdelingsniveau gege vens weergeven, kunnen ze ook vanaf dat niveau wor den gevoed. Concreet: als een medewerker van een lokale bank in zijn directe omgeving mogelijkheden ziet tot procesverbetering, dan is dat input voor het sturingsproces. Ook bij de Harry de Roo: "We worden een bank met voorkennis" bespreking van doelstellin gen spelen medewerkers een rol. Het is prima als de baas zegt dat de productafzet per klant moet stijgen. Maar als een adviseur weet dat de markt daar niet op zit te wachten, dan is het zijn taak dat aan de manager te ver tellen." Het programma Resultaatgericht Sturen (RGS) is bedoeld om het sturingsproces (planning- en controlproces) bij de banken verder te verbeteren. Doel is om de lokale sturing te zodanig te ontwikkelen, dat een bank vooraf kan bijsturen. Ter realisatie hiervan dienen ambities steeds concreter te worden vertaald naar doelstellingen en acties op alle gebie den van het sturingsmodel. Samenvattend ziet het er zo uit: SWOT-analyse: bepalen positie. Strategisch plan: bepalen van beleid voor de komende drie jaar. Jaarplan: het vertalen van het strategisch plan naar bankbrede issues voor komend jaar. Segment-, staf-/projectplan: vertaling van jaarplan naar de verschillende deelplannen. Uitvoeren. Controlproces. Uit de pilot met Resultaatgericht Sturen bleek dat het doorlopen van het sturingsproces intensief kan zijn. Daarom heeft Rabobank Nederland de volgende hulpmid delen ontwikkeld. Brochure 'Rabobank-sturingsmodel: model voor Resul taatgericht Sturen'. Managementhandboek Resultaatgericht Sturen, met docu- mentatieset op cd-rom. Onderdeel daarvan is een quick scan voor het beoordelen van het sturingsniveau van de bank. RaboWeb-toepassing Planning en Controlmodule Kom passen (Bedrijfsvoering, Processen, Planning Sc Control, Kompassen). Ondersteuningsvormen variërend van directe begeleiding op maat door een consultant tot begeleiding 'op afstand'. Informatie: Control Lokale Banken, telefoon (040) 217 54 79, Rabomail fm.rn.RGS; RaboWeb: Bedrijfsvoering, Informa tie, Planning Sc Control, Resultaatgericht Sturen. Resultaatgericht Sturen richt zich op het sturings proces (planning- en con trolproces) op de lokale bank. Het sturingsmodel is hierin een hulpmiddel en bestaat uit twee onderde len: Organisatiegebieden en Resultaatgebieden. De vijf Organisatiegebieden (leiderschap, medewerkers, strategie beleid, midde len en processen) zijn fac toren die de bank kan beïnvloeden. Resultaten van deze wij zigingen zijn zichtbaar in de Resultaatgebieden, ook wel Kompassen genoemd. Er zijn drie Kompassen: Klantwaarde, Medewer- kerswaarde en Financiële Stabiliteit. Het verhogen van Klantwaarde is de hoofddoelstelling van de Rabobank Groep. Maar om daarin goed te slagen zijn tevreden en betrokken medewerkers nodig en natuurlijk een gezonde financiële balans. Het Kom pas Medewerkerswaarde wordt daarom ook wel de kritische succesfactor ge noemd, terwijl als rand voorwaarde het Kompas Financiële Stabiliteit geldt. Het is belangrijk dat de acht aandachtsgebieden (Organisatie- én Resultaat gebieden) samenhangend worden aangestuurd.

Rabobank Bronnenarchief

Rabokrant | 2001 | | pagina 1