'Bewust koers bepalen met Kompassen'
STURINGSPROCES IN HET KORT
Hulpmiddelen en ondersteuning
Het Rabobank-sturingsmodel
'We werken absoluut planmatiger'
Speciale uitgave over Resultaatgericht Sturen
16-05-2001
Horry de Roo over Resultaatgericht Sturen:
Rabokrant
Marktbewerking&Communicatie Interne Communicatie Redactie: Eindhoven/EN 569 Telefoon (040) 217 65 86 Fax (040) 217 71 36 fm.rn.interne media Bezorging: (040) 219 55 55
"Resultaatgericht Sturen verandert de organisatie", voor
spelt Rabobank Nederland directeur Harry de Roo. "We
ontwikkelen ons van een bank die achteraf de cijfers con
troleerde tot een financiële instelling met voorkennis."
Resultaatgericht Sturen
helpt de banken bij het
bepalen van de ambities en
bij het daadwerkelijk sturen
daarop. "Onze ambities
hebben we vertaald naar
Kompassen", legt De Roo
uit. "De resultaten daarvan
zijn beïnvloedbaar. Bijvoor
beeld door wijzigingen door
te voeren in het beleid, de
wijze van leidinggeven, het
functioneren van de mede
werkers, de processen of de
inzet van middelen. Banken
die het proces van klachten
afhandeling versnellen, zien
daarvan een positief resul
taat terug in het Kompas
Klantwaarde."
Voor elk Kompas is een
aantal prestatie-indicatoren
ontwikkeld. Aan de hand
daarvan kan een bank haar
huidige positie bepalen en
plannen maken voor de toe
komst. De Roo: "Eén van de
indicatoren van het Kompas
Klantwaarde is het aantal
producten dat een klant
afneemt. Een bank kan zich
dus ten doel stellen om de
productafzet te vergroten. In
theorie kan dat door prijs
verlaging. Maar dat heeft
direct gevolgen voor het
Rabobank Kromme Rijn was één van de pilotbanken
voor het Rabobank-sturingsmodel. Willem Oudijk, onder
directeur Financieel Advies en Huis Sc Hypotheekadvies:
"We werken nu absoluut planmatiger, met veel meer checks
op de voortgang."
Begeleid door twee consul-
tants organiseerde de bank
tijdens de pilot een aantal
bijeenkomsten tussen direc
tieteam en ondernemings
raad. Oudijk: "De OR-leden
zijn gewend om over beleids
zaken mee te denken en vor
men een bankbrede verte
genwoordiging."
Kromme Rijn werkt in
middels met een strategisch
plan en jaarplan. Prestatie
indicatoren uit het strate
gisch plan zijn doorvertaald
naar binnen een jaar te
bereiken waarden. "Ogen
schijnlijk lijken het model en
de gerealiseerde plannen
eenvoudig, maar ze zitten
heel goed in elkaar. Externe
begeleiding is dan ook waar
devol. De consultants hiel
den ons continu een spiegel
voor en bewaakten de con
sistentie van het geheel."
Oudijk besluit met een voor
beeld van planmatigheid:
"Bij het intekenen voor een
pilot kijken we voortaan
eerst of het past binnen de
geformuleerde strategische
acties."
Kompas Financiële Stabili
teit."
Lokaal ondernemerschap
Volgens De Roo komt in
bovenstaand voorbeeld het
lokaal ondernemerschap in
volle omvang tot uitdruk
king. "Ik adviseer banken
dan ook om op deze manier
met de Kompassen te 'spe
len'. Voordelen: ze krijgen
inzicht in de gevolgen die
één beleidsbeslissing kan
hebben voor de verschillen
de Kompassen en ze leren
om zich elke keer af te vra
gen: 'Wat betekent deze
koerswijziging voor mijn
Kompassen?'. Op dat mo
ment zijn banken bezig met
het vooraf sturen van hun
organisatie."
Het werken met Kompas
sen is volgens De Roo niet
alleen voorbehouden aan de
manager. "Integendeel. Om
dat de Kompassen voortaan
ook op afdelingsniveau gege
vens weergeven, kunnen ze
ook vanaf dat niveau wor
den gevoed. Concreet: als
een medewerker van een
lokale bank in zijn directe
omgeving mogelijkheden
ziet tot procesverbetering,
dan is dat input voor het
sturingsproces. Ook bij de
Harry de Roo: "We worden een bank met voorkennis"
bespreking van doelstellin
gen spelen medewerkers een
rol. Het is prima als de baas
zegt dat de productafzet per
klant moet stijgen. Maar als
een adviseur weet dat de
markt daar niet op zit te
wachten, dan is het zijn taak
dat aan de manager te ver
tellen."
Het programma Resultaatgericht Sturen (RGS) is bedoeld
om het sturingsproces (planning- en controlproces) bij de
banken verder te verbeteren. Doel is om de lokale sturing te
zodanig te ontwikkelen, dat een bank vooraf kan bijsturen.
Ter realisatie hiervan dienen ambities steeds concreter te
worden vertaald naar doelstellingen en acties op alle gebie
den van het sturingsmodel. Samenvattend ziet het er zo uit:
SWOT-analyse: bepalen positie.
Strategisch plan: bepalen van beleid voor de komende
drie jaar.
Jaarplan: het vertalen van het strategisch plan naar
bankbrede issues voor komend jaar.
Segment-, staf-/projectplan: vertaling van jaarplan naar
de verschillende deelplannen.
Uitvoeren.
Controlproces.
Uit de pilot met Resultaatgericht Sturen bleek dat het
doorlopen van het sturingsproces intensief kan zijn.
Daarom heeft Rabobank Nederland de volgende hulpmid
delen ontwikkeld.
Brochure 'Rabobank-sturingsmodel: model voor Resul
taatgericht Sturen'.
Managementhandboek Resultaatgericht Sturen, met docu-
mentatieset op cd-rom. Onderdeel daarvan is een quick scan
voor het beoordelen van het sturingsniveau van de bank.
RaboWeb-toepassing Planning en Controlmodule Kom
passen (Bedrijfsvoering, Processen, Planning Sc Control,
Kompassen).
Ondersteuningsvormen variërend van directe begeleiding
op maat door een consultant tot begeleiding 'op afstand'.
Informatie: Control Lokale Banken, telefoon (040) 217 54 79,
Rabomail fm.rn.RGS; RaboWeb: Bedrijfsvoering, Informa
tie, Planning Sc Control, Resultaatgericht Sturen.
Resultaatgericht Sturen
richt zich op het sturings
proces (planning- en con
trolproces) op de lokale
bank. Het sturingsmodel is
hierin een hulpmiddel en
bestaat uit twee onderde
len: Organisatiegebieden
en Resultaatgebieden. De
vijf Organisatiegebieden
(leiderschap, medewerkers,
strategie beleid, midde
len en processen) zijn fac
toren die de bank kan
beïnvloeden.
Resultaten van deze wij
zigingen zijn zichtbaar in
de Resultaatgebieden, ook
wel Kompassen genoemd.
Er zijn drie Kompassen:
Klantwaarde, Medewer-
kerswaarde en Financiële
Stabiliteit. Het verhogen
van Klantwaarde is de
hoofddoelstelling van de
Rabobank Groep. Maar
om daarin goed te slagen
zijn tevreden en betrokken
medewerkers nodig en
natuurlijk een gezonde
financiële balans. Het Kom
pas Medewerkerswaarde
wordt daarom ook wel de
kritische succesfactor ge
noemd, terwijl als rand
voorwaarde het Kompas
Financiële Stabiliteit geldt.
Het is belangrijk dat de
acht aandachtsgebieden
(Organisatie- én Resultaat
gebieden) samenhangend
worden aangestuurd.