Kompassen geven inzicht
in koers die banken varen
Finatffële
stabiliteit
Professionalisering besturing prioriteit in businessplan
Algemeen
De professionalisering van de besturing binnen het collec
tief van RNAB en lokale banken is een absolute randvoor
waarde om de ambities van de Rabobank te verwezenlijken.
Daarom is het in het businessplan 2000-2002 van RNAB
ook één van de zeven prioriteiten. Het doel is te komen tot
een zakelijke, dynamische en op prestaties gebaseerde be
sturing. De kompassen klantwaarde, medewerkerswaarde
en financiële stabiliteit zijn de resultaatgebieden van het
sturingsmodel lokale banken. Klantwaarde -de doelstel
ling van de bank- meet onder meer de marktpenetratie van
de bank, de ledenratio en de loyaliteit van klanten. Het
kompas medewerker -de kritische succesfactor- meet onder
meer de medewerkerloyaliteit, opleidingskosten, trouw en
aantal ziekmeldingen. Financiële stabiliteit tenslotte -de
randvoorwaarde- meet onder meer de bancaire productivi
teit. De kompassen staan niet op zich. In het sturingsmodel
zijn ze gekoppeld aan vijf organisatiegebieden: leider
schap, personeelsmanagement, middelenmanagement,
beleid en strategie en procesmanagement. Immers de
resultaten worden bepaald door de kwaliteit van de orga
nisatie.
Meer informatie over het sturingsmodel en kompassen
staat op de site van Bedrijfsvoering op het RaboWeb in de
kolom Informatie, Planning Control, Sturen.
"Het is dan ook jammer om
vast te stellen dat bij de in
troductie de noodzaak en de
samenhang van de kompas
sen niet voldoende duidelijk
is overgekomen. Ik kan me
dan ook goed voorstellen
dat banken er nogal sceptisch
tegenover stonden."
Toch is hij er zeker van dat
de kompassen gaan werken.
"Samen met lokale banken
gaat het lukken. Want wij
kunnen wel de bouwstenen
aanreiken, maar banken
moeten ons vertellen hoe het
in de praktijk werkt. Zij
moeten ons helpen bij het
vervolmaken van de kom-
Eind februari maakten de lokale banken kennis met een
nieuw fenomeen: de kompassen klantwaarde, medewer
kerswaarde en financiële stabiliteit. Hoe staat het nu met
dit meetinstrument, vier maanden na dato. Een terug-
en vooruitblik met programmamanager Ad Verhagen van
RNAB. "De introductie is erg abrupt gegaan. En dat
hebben we gemerkt".
Realistisch en enthou
siast. Zo kun je Ad
Verhagen goed type
ren als het over de kompas
sen gaat. Enthousiast omdat
hij levendig over het onder
werp praat en hij overtuigd
is van de toegevoegde waarde
van de kompassen.
Realistisch, omdat hij vanuit
zijn jarenlange Rabobank-
ervaring donders goed be
grijpt dat je een dergelijk
meetinstrument niet van de
ene op de andere dag invoert.
passen. Bovendien gaat het
om een hulpmiddel.
De kompassen geven inzicht
p OFtSTELL/Wc
ren, is een professionalise
ring van de besturing een
absolute randvoorwaarde.
Het is niet voor niets een
van de zeven prioriteiten in
het businessplan."
Volgens hem is Bedrijfsvoe
ring van de lokale banken
en Rabobank Nederland AB
aan het groeien van een af
deling die beheert en contro
leert tot een afdeling die de
besturing ondersteunt. "In
deze tijden heb je aan een
in de
koers die
de bank
vaart. Het
vereist echte
stuurmanskunst
van management
en bestuur om de
richting te bepalen en
de beoogde resultaten te
behalen.
Internationalisatie
Verhagen schetst nog eens
de noodzaak van een goede
sturing. "Onze omgeving is
ongelofelijk dynamisch. De
concurrentie neemt toe, de
internationalisatie zet verder
door, de ontwikkelingen op
Internet gaan razendsnel.
De Rabobank wil in die we
reld topspeler blijven. Om
de ambities uit het busines
splan 2000-2002 te realise-
als een sparringpartner.
Iemand die meedenkt en het
beleid mede richting geeft.
Vroeger was dat niet zo
nodig. Toen zaten we op een
paard en wagen dat door
hobbelde, ook als je naar
rechts of links keek. Maar
tegenwoordig rijden we in
een race-monster door een
drukke stad. Dan moet je
vreselijk goed opletten en
snel bijsturen."
Hij geeft een voorbeeld.
"Als er in jouw werkgebied
olT,sctff SUCCfSf^
boekhouder niet meer ge
noeg. De bedrijfsvoerder
wordt door de directie gezien
een
nieuw
bouwwijk
komt, dan
zou je hypo-
theekafzet wel
eens een fikse
impuls kunnen
krijgen. Maar wat
betekent dat voor je
personele bezetting?
Tot hoeveel meerproduc-
tie van andere producten
moet dat leiden? En hoe fi
nancier je dat? En wat bete
kent het voor je rentabiliteit
en solvabiliteit? Kompassen
helpt de samenhang te on
derkennen.
Met de kompassen alleen
ben je er niet. Ze zijn onlos
makelijk verbonden met de
inrichting van de organisa
tie. "Het leiderschap, de
processen, het beleid, de
strategie, het personeelsma
nagement, het middelenma
nagement. Deze aspecten
hebben allen invloed op het
resultaat van de bank, uitge
drukt in de kompassen. De
maatregelen die bestuurders
en managers op deze organi
satorische gebieden nemen,
zijn daarom gericht op de te
bereiken resultaten conform
kompassen".
Sturingsmodel
In augustus komen hulpmid
delen -waaronder een hand
leiding- beschikbaar om de
kompassen in te bedden in
het planningsproces voor
2001. De regiodirecties kun
nen de beheerscolleges van
banken daarbij helpen.
Tegelijkertijd gaan Verhagen
en zijn team samen met een
aantal pilotbanken aan de
slag om het werken met het
sturingsmodel, waarvan
kompassen onderdeel uit
maakt, verder te ontwikke
len. Op basis van reacties
tot nu toe wordt er in de
verdere ontwikkeling van
kompassen gedacht aan in
dicatoren voor o.a. risicobe
heersing en het ontwikkelen
van het kompas Coöperatie.
De kompassen zijn een
waardevolle start bij de ver
dere inrichting van de bestu
ring, besluit Verhagen.
"Samen met lokale banken
gaan we er verder vorm
en inhoud aan geven. Dat
moet lukken. Tenslotte heb
ben we allemaal hetzelfde
doel voor ogen: klantwaarde
leveren."
Rabokrant Extra
3
