'Veel koudwatervrees
bij opzetten van Pob'
CA AR: Personeelsontwikkelingsbeleid
zaak van management én medewerkers
Algemeen
Rabobank Geldrop kiest voor volwassen arbeidsverhoudingen
Veel directeuren van lokale banken hebben last van koudwater
vrees bij het aan de slag gaan met een Personeelsontwikkelings
beleid. Frans Broos weet waar hij het over heeft, want zelf is hij
directeur van Rabobank Geldrop en Heeze-Leende. "Veel collega's
denken dat mondige medewerkers aan hun stoelpoten zagen.
Niets is minder waar. Het opzetten van een goed Pob is voor onze
bank een gigantische sprong voorwaarts geweest. Voor de mensen,
maar ook in commercieel opzicht."
"Het is voor mij onbegrijpelijk dat bij veel lokale banken
het Personeelsontwikkelingsbeleid (Pob) nog steeds geen
hot item is", zegt Jan van den Bogaard, voorzitter van de
werknemersdelegatie van de CAAR. "Een goed beleid le
vert deskundig en gemotiveerd personeel op, een goede
werksfeer en uiteindelijk tevreden klanten."
In contacten met de achter- medewerkers - wordt omge-
ban merkt de CAAR regel- gaan met CAO-afspraken,
matig dat bij veel lokale regelingen zoals opgenomen
banken 'creatief' - en dan in het handboek Personeel
meestal in het nadeel van de en het organisatiebeleid. Uit
onderzoek van de CAAR
blijkt dat maar de helft van
de banken actief is met Pob.
Onder Personeelsontwik
kelingsbeleid wordt verstaan
wat er van werkgevers en
werknemers wordt verwacht
om medewerkers optimaal
te laten functioneren. Een
ruim begrip dus, met een
breed scala aan onderwer
pen: opleidingen, promotie,
demotie, parttime werken,
loopbaanontwikkeling,
et cetera. Belangrijk daarbij
zijn de volwassen arbeids
verhoudingen. Die ontbre
ken volgens de werkne
mersdelegatie van de
CAAR nogal eens. Van den
Bogaard: "Er zijn nog steeds
directeuren die alles voor
schrijven of medewerkers
die hun mond houden. Pob
gaat uit van een gezamen
lijke verantwoordelijkheid
van management en
medewerkers."
Rabobank Geldrop
en Heeze-Leende
heeft zware tijden
achter de rug. "Gaat het
je als bank voor de wind,
dan heeft het Pob waar
schijnlijk geen prioriteit.
Maar wij hebben vier fu
sies meegemaakt. Er was
een slechte werksfeer, een
personeelsverloop van
twintig procent, slechte
accountantsrapporten, ga
zo maar door. We hebben
toen allerlei adviseurs over
de vloer gehad, maar uit
eindelijk gezegd: we doen
het zelf. Eerst zijn we met
het hele personeel een
weekend de hei op geweest
om over de problemen en
vooral over de toekomst te
praten. Daarna nog een
keer met het MT en daarna
met een kleine groep mede-
10
werkers. Uiteindelijk ble
ken we over veel zaken
hetzelfde te denken."
Betrokkenheid
Er kwam een stuurgroep
van drie mensen die eind 'c
zijn plannen ontvouwde.
Broos: "Zo'n twintig colle
ga's meldden zich daarna
om zitting te nemen in
werkgroepen die praktische
vragen moesten beantwoor
den over werksfeer, parttime
werken, cultuur, et cetera."
Ellen Martens, lid van de
RL
'Wil je goede kandidaten binnenhouden of krijgen, dan moeten
zaken als kinderopvang en parttime werken goed geregeld zijn.'
stuurgroep: "De werkgroe
pen hadden vier maanden de
tijd. Tussendoor werd steeds
onderling teruggekoppeld en
ook naar MT en OR. Toen
hebben we avonden georga
niseerd waarop het hele per
soneel kon meepraten.
Iedereen had inmiddels ons
op schrift gestelde plan gele
zen. Na de gezamenlijke
avonden meldde zich een
derde van de medewerkers
om verder mee te denken.
Het had dus effect. De be
trokkenheid groeide."
Spreken uit ervaring
Pob behelst volgens Broos
meer dan louter arbeids
voorwaarden. "Het is een
strategisch beleidsinstru
ment. Neem kinderopvang
en parttime werken. Wil je
goede kandidaten binnen
houden of krijgen, dan
moet je dat soort zaken
goed regelen. Ons budget
voor kinderopvang is twee
keer zo groot als in de CAO
wordt voorgeschreven. Een
belangrijke vraag was: wat
is het minimale aantal uren
dat iemand moet werken?
Het management dacht 18
uur of 2,5 dag. De mede
werkers kwamen op 24 uur
of drie dagen. En zij spreken
uit ervaring. Als je mensen
de vrijheid en verantwoor
delijkheid geeft om zelf
plannen te maken, dan
werkt dat. Stop energie in je
mensen en de rest komt van
zelf. De organisatie roept
dat de commerciële slag
kracht met dertig procent
omhoog kan. Nou, dan
móet je dus investeren in je
medewerkers. Wellicht let
ten banken te veel op de
kosten van zo'n proces.
Hier komt duidelijk eerst de
'Cost' en dan pas de 'Baet'."
Volwassen arbeidsverhoudingen
Martens steekt haar tevre
denheid over de relatie met
de directie niet onder stoe
len of banken. "Iedereen
kan hier de directeur aan
spreken op zijn beleid of be
slissingen. Ook dat hoort bij
volwassen arbeidsverhou
dingen." Broos vult aan dat
het vooral draait om samen
werken. "In mijn beginpe
riode hier heb ik behoorlijk
gevochten met de OR. Dat
bleek weinig vruchtbaar.
Alleen door samenwerking
kun je dingen op de rails
krijgen. De OR is geen be
dreiging maar een partner.
We kunnen niet zonder el
kaar. Dat geldt voor ieder
een die bij de bank is be
trokken: bestuur, OR,
medewerkers en MT." Een
goed Personeelsontwik
kelingsbeleid werkt, beslui
ten Broos en Martens.
"Kijk maar naar het per
soneelsverloop. Dat is terug
gelopen van twintig naar
vier procent."
Rabokrant Extra
