'Adviseurs moeten adviseren'
Cliënten Advies
Belrondje langs managers Cliënten Advies:
Doelstellingen Cliënten Advies
19991
1 2002 1
Zoveel banken, zoveel businessplannen. Dat leert een
belrondje langs managers CA. Toch draaien ze wel
beschouwd allemaal om dezelfde principes: organisatie,
distributie en advies. "Veel banken zijn al verder dan
Rabobank Nederland denkt", meent Per Vroom van de
Rabobank Sneek-Joure-Lemmer.
Voor het derde jaar
schreven Christiane
de Badts van Rabo
bank Terneuzen-Axel en
haar ruim veertig medewer
kers CA een businessplan.
"Het sluit aan op het beleids
plan van de bank", licht De
Badts toe. De hoofddoelstel
lingen daaruit zijn vertaald
in actiepunten voor de zes
kantoren van deze 'veran-
derbank'. Zo wordt het le
veren van klantwaarde inge
vuld door de serviceniveaus
((zelf)bediening en advies) te
beschrijven. "Dus wél het
gebruik van distributiekana
len stimuleren, maar niet het
opnemen van contante be
dragen in de bankhal."
Verbetering van de rentabili
teit vult CA in door advies
en service te splitsen.
"Zodat we een zo hoog mo
gelijke gemiddelde diensten-
afname krijgen." Het even
wichtig inzetten van
distributiekanalen - CA-pei-
ler bij uitstek - wordt verder
ontwikkeld. "Bijvoorbeeld
door zoveel mogelijk Rabo-
foonklanten proberen te
krijgen en de balietransac-
ties terug te brengen." Het
vormgeven van de coöpera
tieve structuur zoekt CA in
Terneuzen in de directe om
geving. "Moeilijk hoor, be
trokkenheid in een massa
markt. Maar we gaan
klankbordgroepen oprichten
voor ouderen en jongeren
om te horen waaraan zij be
hoefte hebben." Het op een
hoger peil brengen van de
administratieve organisatie,
ook beleid bij de bank, re
aliseert CA door verbeter-
punten te bedenken en aan
te pakken. "We gaan bijvoor
beeld de onderlinge samen
werking met andere segmen
ten verbeteren."
Doorlopende afstemming
"Puur bezig zijn met ver
koop", zegt Jean Beijers van
Rabobank Eijsden-Grons-
veld-Heugem over de essen
tie van het businessplan.
Zijn bank probeert kennis
en vaardigheden van de
ruim twintig medewerkers
CA maximaal te benutten.
Werkgroepen van cliëntadvi
seurs en medewerkers CS
stemmen doorlopend af
waar ze gezamenlijk de afzet
bij sparen, betalen en lenen
kunnen verbeteren. In het
kader van het Veranderpro-
gramma begon de drie kan
toren tellende bank twee
jaar terug met een business
plan. "Het was eerst best
moeilijk om het gezamenlijk
te maken. We moesten onze
adviserende houding omzet
ten in een pro-actieve bena
dering. Ik schat dat dat nu
voor tachtig procent is ge
lukt." Inmiddels is de bank
nummer 3 als het gaat om
de verkoop van Rabo Totaal-
Pakketten en wordt de ach
terstand bij Krediet Op
Betaalrekening ingehaald.
"We willen dat de helft van
onze klanten dat straks heeft."
Concrete deelacties
Bij de Rabobank Stadskanaal
wordt driftig geschreven aan
het businessplan. "De alge
mene activiteiten moeten
nog vertaald worden in con
crete deelacties", vertelt
Marjolein Zwerver. Dat
doen de ruim vijftien mede
werkers CA in werkgroepen.
Begin volgend jaar is het
plan klaar en wordt het
bankbreed gepresenteerd.
De kern staat al vast:
"Klantwaarde leveren en
een langdurige relatie met
klanten opbouwen. Dat ge
beurt nu nog niet gestructu
reerd, momenteel doen we
alleen mee aan de marktbe
werkingsacties van Rabobank
Nederland." De vier kanto
ren tellende bank was geen
Wél het gebruik van distributie
kanalen stimuleren, maar
niet het opnemen van contante
bedragen in de bankhal.
deelnemer aan het Verander-
programma. "De aspecten
daarvan kennen we wel en
er zijn veel raakvlakken met
ons plan."
Ondanks de drukte die de
opening van een nieuw
hoofdkantoor meebracht,
heeft Rabobank Sneek-Joure-
Lemmer haar businessplan
voor 2000 bijna klaar. Elk
kantoor kreeg opdracht een
eigen commercieel afzetplan
te schrijven waarna die
plannen bij elkaar worden
gevoegd. De bijna honderd
een 'veranderbank'? "Wie
niet? We hadden als Rabo
bank Groep deze omslag al
eerder moeten maken. Maar
veel banken zijn al verder
dan Rabobank Nederland
denkt."
Drie kompassen
Op het distributieplan en de
indicatoren van de drie
'kompassen' (organisatie-,
distributie en advieskracht)
na is het businessplan van
Rabobank Edam-Volendam
klaar. De ongeveer twintig
medewerkers van CA zijn in
Verkoopkracht
(afgezette producten per jaar per fte)
1,35
2,00
5,00
Distributiekracht
(aantal jaarlijkse transacties per klant in bankhal)
3,80
3,30
2,00
Organisatiekracht
(aantal bancaire eenheden per fte per jaar)
445
575
1.000
Gemiddelde dienstenafname
(per klant)
2,05
2,10
2,20
Bancaire productiviteit
(verhouding baten/lasten)
0,83
0,85
0,90
medewerkers van CA weten
straks wat zij in 2000 gaan
doen en hoe ze dat gaan
doen. "Hoofdmoten van ons
businessplan zijn méér effi
ciency en stroomlijning van
processen", zegt Per Vroom.
"Quick wins hebben we in
alle kantoren al ingevoerd.
We willen graag dat ieder
een uniform werkt, zo valt
er nog een hoop te bezuini
gen." Hij vindt dat mede
werkers nog te veel bezig
zijn met zaken die de klan
ten zélf zouden kunnen
doen. Toepassing van bank-
haldistributie zal daar vol
gens hem verandering in
brengen. Vroom stelt dat
"adviseurs moeten advise
ren" en dat veel van hun
werkzaamheden naar de
binnendienst kunnen. "Ze
mogen zich niet meer ver
schuilen achter administra
tieve taken." Is zijn bank
werkgroepen bezig het plan
te schrijven. "Alles is erop
gericht om de verkoopeffec
tiviteit en verwerkingseffi-
ciency te laten stijgen", zegt
Henk Veerman. De 'veran
derbank' hanteert daarbij de
1-2-5-formule als rode draad.
Kortweg: een CA-medewer-
ker voor duizend klanten,
twee bankhaltransacties per
jaar per klant en per adviseur
gemiddeld vijf producten
per dag verkopen. In de
praktijk betekent dat her
schikken van de distributie
in de drie kantoren. "Zoveel
mogelijk met machines en
elektronica doen. Dan kun
je meer mensen vrijmaken
voor verkoop, stijgt je omzet
en heb je minder kosten.
Verder wachten we met smart
op de beloofde geautomati
seerde steun van Rabobank
Nederland. Scheelt ons weer
een mannetje per jaar."
Rabokrant Extra
