De Cost en de Baet
De Rabobank boekte het eerste halfjaar
een winststijging van vijf procent.
Absoluut te weinig, aldus Pieter van der
Weijden, directievoorzitter van Rabobank
Nederland AB. "Een winstgroei van acht
tot tien procent is noodzakelijk voor
onze vermogensontwikkeling." Tijd om te
investeren in rendabele groei en kritisch
naar de kosten te kijken. Zowel centraal
als lokaal.
Kostenbesparing must
voor iedere lokale bank
en efficiëntere werkwijzen.
"Het plan Distributie 2000-
plus is wat dat betreft een
heldere keuze in de bedrijfs
voering. Lokale banken
moeten zich concentreren op
de bediening van klanten.
Alle werkzaamheden die
hiermee niet direct te maken
hebben, moeten op de meest
efficiënte wijze worden ge
organiseerd. Vaak is dat bo
venlokaal of centraal." Als
voorbeelden noemt hij de
schade-afhandeling bij Inter
polis en het Servicecentrum
Hypotheken. "De uitdaging
is om dit soort centrale af
wikkeling ook bij andere
producten te realiseren. Dat
zijn lastige trajecten. Het zal
dan ook een aantal jaren
duren voor het zover is."
Met efficiënter werken is
vandaag al geld te verdie
nen, meent Van der Weijden.
"Zowel centraal als lokaal
zijn daarmee substantiële
besparingen haalbaar. Kijk
maar naar het verandertra-
ject van Cliënten Advies.
Daarbij kunnen de besparin
gen oplopen tot dertig, zelfs
veertig procent."
Personele groei
Zorgen maakt Van der
Weijden zich vooral over de
personele groei. Sinds medio
1998 zijn er lokaal 2.200
medewerkers bijgekomen.
Ook nu nog investeren ban
ken fiks in nieuw personeel.
"Kennelijk is er behoefte
aan personeel. Maar als je
mensen op de ene plaats
aanneemt, dan moet je el
ders in je onderneming be
sparen." Ook moet een
bank nadrukkelijk verder
naar voren kijken in de ana
lyse van de eigen toekomst,
aldus Van der Weijden.
"Gebeurt dat, dan ben ik er
van overtuigd dat de perso-
neelsgroei flink zal teruglo
pen de komende tijd."
Het leek niet op te
kunnen de afgelo
pen jaren. Krediet
verlening en spaartegoeden
namen steeds fors toe en de
provisie-omzet groeide tegen
de klippen op. "We hebben
in een wereld van economi
sche groei geleefd, waarbij
we ons nadrukkelijk gefo
cust hebben op de markt",
verklaart Van der Weijden.
"Centraal en lokaal hebben
we onze energie gelegd in
commercieel handelen."
De aandacht voor bedrijfs
voering is daarbij wat ver
slapt, geeft hij toe. "Als je je
op het ene concentreert, dan
gaat dat ten koste van het
andere, zo leert de prak
tijk." Omgevingsfactoren
maken het nu noodzakelijk
om extra op de uitgaven te
letten: een verdere verkrap-
ping van de rentemarge, de
toenemende concurrentie en
een lagere groei van de pro
visie-omzet. Van der Weijden:
"De komende jaren gaan we
naar een normale groei van
zes tot acht procent. We zul
len dus versneld aandacht
aan de kosten moeten beste
den, want tot nu toe was
de kostenhuishouding geba
seerd op die grote groei."
Voorbeeld
Van der Weijden beseft
terdege dat lokale banken
zullen roepen: Rabobank
Nederland, geef maar het
goede voorbeeld. Terecht, zo
zegt hij. Volgens hem zijn er
al flinke stappen gezet om de
kostengroei in te dammen,
zoals de nieuwe organisatie
van Rabobank Nederland
AB, de bevriezing van de
budgetten op het niveau van
1999 en het beperken van de
marketing- en communicatie
kosten. "We kunnen het ons
niet veroorloven om jaarlijks
375 miljoen gulden aan pu
bliciteit uit te geven als bij
voorbeeld ABN AMRO daar
150 miljoen gulden besteedt."
Pieter van der Weijden: 'Als iedereen de noodzaak inziet,
heb je het begin van de oplossing al te pakken.'
Dat nog niet iedere bank het
even helder vindt dat ook
lokaal de kosten omlaag
moeten, beseft Van der
Weijden ook. Toch geldt het
voor elke individuele bank,
zo stelt hij, "juist omdat het
ingegeven is door externe
factoren." Een analyse op
bankniveau moet banken
Herman Wijnhoven, ontevreden klant van een Rabobank in Brabant: "Hoe de Rabobank
moet besparen weet ik niet. Wel hoe ze geld kan verdienen. Vier jaar geleden vroeg ik mijn bank
om advies. Ik had 50.000 gulden over en wilde die beleggen. Ik werd van de één naar de ander
doorverwezen. Tot op de dag van vandaag heb ik geen antwoord op mijn vraag. Het geld heeft in
middels een andere bestemming gekregen. Een ander voorbeeld. Jaarlijks komt zo'n 1.500 gulden
vrij van mijn spaarloonregeling. Dit geld wil ik graag apart zetten voor de toekomstige studie van
mijn dochter. Vorig jaar vroeg ik hoe ik dat het beste kan doen. Nog steeds heb ik geen antwoord.
Als de Rabobank honderd klanten behandelt zoals mij, dan verliest ze heel veel geld.
daarvan overtuigen. Met
name boeterentes zorgen
voor een vertekend finan
cieel beeld. "Haal je die
eruit en plaats je de gecorri
geerde cijfers in het ontwik
kelingsperspectief, dan kan
de enige conclusie zijn dat je
moet bijsturen", luidt Van
der Weijdens stellige over
tuiging. "Dat inzicht is van
cruciaal belang. Als iedereen
de noodzaak inziet, heb je
het begin van de oplossing
al te pakken."
Drie deelgebieden
Volgens Van der Weijden is
op drie deelgebieden de
meeste winst te halen: in de
distributie, het centraliseren
van backoffice activiteiten
Rabokrant Extra
