'Dertig-minners': te weinig
realisatiekracht bij Rabobank
m
Algemeen
Schaduwteam kruipt in de huid van Hoofddirectie
'Dertig-minners' noemen zij zichzelf. Eiso Bos, Mare Coot-
jans, Tanja Cuppen, Marcel Geurts en Kathleen Goense.
De jongeren kregen vorig jaar de opdracht om een blauwdruk
voor de Rabobankorganisatie in de volgende eeuw te ont
wikkelen. Onder de dekmantel 'schaduwteam strategie'
kropen zij in de huid van de Hoofddirectieleden. Hun
belangrijkste bevinding: de huidige Rabobankorganisatie
heeft onvoldoende realisatiekracht.
'We moeten bruggen slaan
tussen afdelingen en mensen.
Dus meer netwerken.'
Het schaduwteam vlnr: Eiso Bos, Kathleen Goense, Marcel Geurts, Mare Cootjans en Tanja Cuppen.
De leden van het
schaduwteam,
werkzaam bij
Rabobank Nederland,
Rabobank International,
Rabofacet en De Lage
Landen, werden halverwege
vorig jaar ontboden door de
Hoofddirectie. Daar kregen
ze te horen dat er gewerkt
werd aan een nieuw strate
gisch kader en dat er be
hoefte was aan een fris ge
luid. Daarom werden de
vijf, als relatief nieuwelingen
in de organisatie, gevraagd
om een strategisch plan te
ontwikkelen. Ze kregen
daarvoor drie maanden
de tijd.
All Finanz strategie
Al snel kwamen de vijf tot
de conclusie dat binnen de
organisatie het vermogen
om relevante ontwikkelin
gen te onderkennen ruim
schoots aanwezig is. Mare
Cootjans: "Deze organisatie
slaagt er echter niet in om
ideeën en doelstellingen vol
ledig te verwezenlijken.
Hierdoor is de organisatie
niet altijd in staat om waar
te maken wat zij belooft.
Dit komt volgens ons vooral
doordat in de huidige strate
gische plannen onvoldoende
rekening wordt gehouden
met de dynamiek van de or
ganisatie."
Hoe belangrijk deze dyna
miek is, blijkt uit een ge
slaagd voorbeeld uit het re
cente verleden: de All
Finanz strategie. Deze stra
tegie kwam namelijk niet
voort uit een strategisch
plan dat ten uitvoer is ge
bracht, maar uit een initia
tief van een aantal lokale
banken. Die besloten op een
gegeven moment om op te
treden als tussenpersoon
voor verzekeringen. Pas
daarna werd deze wijze van
handelen opgenomen in
strategische plannen.
Snellere besluitvorming
Tijdens hun presentatie aan
de Hoofddirectie legden de
vijf hun bevindingen bloot.
Ze pleitten daarbij voor het
integraal opnemen van de
organisatie-dynamiek in het
strategisch plan. Ook deden
ze een aantal aanbevelingen.
Zoals het gezamenlijk for
muleren van doelen.
Kathleen Goense: "De
Hoofddirectie zou gesprek
ken kunnen voeren met bij
voorbeeld de directies van
het WAB en Rabobank
International om gezamen
lijk te bepalen wat deze be
drijfsonderdelen voor klan
ten kunnen doen."
Volgens Goense moet er ook
een betere samenwerking
komen tussen verschillende
afdelingen: Nu weten die
vaak niet van eikaars be
staan af en is er onduidelijk
heid over wie er wat doet.
Daarnaast is er een betere
rolverdeling nodig én meer
respect voor eikaars compe
tentie. Goense vat samen:
"We moeten bruggen slaan
tussen afdelingen en mensen.
Dus meer netwerken. Hier
mee hopen we ook een op
lossing gevonden te hebben
voor het moeizame besluit
vormingsproces dat de orga
nisatie soms kenmerkt."
Ervaring opdoen
Ook vragen de vijf aandacht
voor het traject dat trainees
<u
-e>
-Cl
«LI
moeten volgen. Nu wordt een
trainee gestationeerd bij een
onderdeel, bijvoorbeeld het
Werkgebied Aangesloten
Banken (WAB), met het idee
dat hij of zij daar de komende
jaren carrière maakt. Veel trai
nees geven echter de voorkeur
aan een groepstraineeship,
waarbij ze eerst ervaring op
doen bij verschillende onderde
len, zoals een lokale bank, het
WAB, Interpolis en Rabobank
International, alvorens een
vaste werkplek te kiezen."
Goense: "Samenvattend kun
je zeggen dat medewerkers
in staat moeten worden ge
steld om over de eigen
schutting heen te kijken. Dit
heeft een aantal voordelen.
Het maakt de organisatie
transparanter, het bevordert
de samenwerking, vergroot
het gevoel van cohesie en
stelt mensen in staat zich te
ontplooien. Goede ideeën
krijgen daardoor meer kans
van slagen."
Handschoen opgepakt
De leden van de
Hoofddirectie konden zich
over het algemeen goed vin
den in de analyse van het
schaduwteam. Waar het
volgens de leiding van de
organisatie echter aan
schortte waren de prakti
sche aanbevelingen. Marcel
Geurts: "Voor hun gevoel
hadden we te weinig ge
daan aan het aandragen
van concrete oplossingen.
Daarom hebben we nu de
handschoen opgepakt en
gaan we zelf de essentie
van onze aanbevelingen in
praktijk brengen."
Geurts doelt op het project
Rainmaker, dat half febru
ari van start gaat.
Rainmaker (Rabo Innovatie
Netwerk is de verzamel
naam voor een aantal the-
magroepen, waarin mede
werkers uit de gehele
organisatie met elkaar na
denken over nieuwe initia
tieven. Het project beoogt
krachten te bundelen en
ruimte te bieden om te expe
rimenteren met gedurfde
ideeën. De ideeën die een
projectgroep ontwikkelt,
worden voorgelegd aan een
deskundig platform dat be
staat uit leden van het top
management. Bij voldoende
draagkracht wordt er ruimte
geboden om het idee in prak
tijk te brengen. Geurts: "Het
zijn vrijplaatsen voor visie en
ondernemerschap."
10
Rabokrant Extra
