'Banken kunnen nu efficiënt hun eigen marktbewerkingsplan maken' 'We weten eindelijk waar we we onze winst kunnen halen' Verkoopondersteuning: concrete hulp bij vragen Scorecards KBM: 'koude'analyse Marktbewerking: keuzes maken op basis van inzicht in de markt Themapagina 'Lokaal Marktbewerkingsplan' Bedrijven H Advies (040) 217 70 04 "Lokale banken hebben nu de hulpmiddelen in huis om efficiënt een eigen marktbewerkingsplan op te stellen", zegt Rob Kemna, hoofd Marktbewerking en Verkoopondersteuning bij Bedrijven Advies. Hij doelt daarmee op de doos 'Lokaal Markt- bcwerkingsplan' die sinds maandag bij de banken ligt. Hierin zit ten onder meer een gedeeltelijk gevuld lokaal marktbewerkings plan en versie 2.2 van het Klantbewerkingsmodel (KBM). Het centrale marktbewer kingsplan, dat de banken al in huis hebben, bevat een centra le analyse van de markt en Een koude, objectieve analyse om de klantbehoefte te bepalen. Zo omschrijft Ton Cremers van Be drijven Advies de scorecards. "Soms kent een scorecard de behoefte van een klant beter dan hijzelf." Wat is een scorecard? Cremers: "Voor elk van de veertig bedrijven- producten hebben we de klanten die dit product afnemen in beeld gebracht. Op basis van 250 variabe len is een soort profielschets gemaakt. Bij een klant met een sterk gelijkend profiel is de verkoopkans voor dat bepaald product groot." De kracht ligt volgens Cremers in de mix tussen de ideeën van KBM en de bedrijvenadviseur. "Ken je de klant goed, dan ga je uit van je eigen idee, dit toets je aan het sco- recard-idee. Ken je de klant min der, dan is het scorecard-idee een goed uitgangspunt." klanten, centrale doelstellin gen en centrale acties om de doelstellingen te halen. "Deze gegevens helpen banken bij de lokale marktbewerking", aldus Kemna. "Maar met het opstel len van een eigen plan wilden we de banken verder onder steunen." Dit resulteerde in een lokaal marktbewerkingsplan dat nu bij de banken ligt en al grotendeels gevuld is. "We zijn nu in staat de lokale gegevens uit de centrale marketing data base in het plan te zetten." Een ander belangrijk hulp middel in de marktbewerking is het KBM. Kemna: "De eer ste versie was niet erg gebruiksvriendelijk. Dat is nu aanzienlijk verbeterd." Vooral het inzicht in het potentieel van de klant biedt een duide lijk toegevoegde waarde, aldus Kemna. "Met behulp van sco recards zijn klantbehoeften concreet naar producten ver taald. Dit potentieel is ook weergegeven in het lokale marktbewerkingsplan." De lokale cijfers en analyses vormen samen met het KBM een eerste aanzet voor het lokale marktbewerkingsplan, Verkoopondersteuning heeft de middelen en kennis in huis om banken te helpen, aldus Loek Fraaye, hoofd van de club. "We hebben ieder lokaal marktbewer kingsplan en weten hoe we de cij fers moeten interpreteren." Ook KBM heeft geen geheimen voor het team. "Een bedrijvenadviseur kunnen we concreet helpen: hoe Voor het KBM is ook de training Klantanalyse en Verkoopplanning ontwik keld, bedoeld voor het hele bedrijventeam. Bij minimaal tien personen wordt deze trai ning op de bank zelf gehou den. Voordeel hiervan is dat de cursisten met hun eigen klantenbestand oefenen. vindt Kemna. "Gezamenlijk moeten bedrijvenadviseurs, binnendienstmedewerkers en de manager nu aan de slag om er hun eigen goede plan van te maken." Banken die daarbij hulp nodig hebben, kunnen Rabobank Nederland inscha kelen. Verkoopondersteuning en de consultants Delta en Benchmarking hebben de mid delen en kennis om de indivi duele bank te ondersteunen bij het maken en het uitvoeren van het plan. De lokale marktpositie, de ontwikkelingen in de dienstenafname en het bancair volume, de trends, het potentieel, ze zijn allemaal centraal gevuld in het lokale marktbewerkingsplan. Toch blijft het niet meer dan een voorzet voor de lokale bank, vindt Jos Dilven, marktanalist bij Bedrijven Advies. "Wij geven de harde cijfers. Aangevuld met het lokale marktinzicht kun nen banken hiermee zelf keuzes maken in de marktbewerking." Een planmatige aanpak dus, bij Bedrijven Advies weergegeven in het Relatie Management Systeem. Het marktbewerkingsplan, bestaan de uit acht stappen, is hiervan een onderdeel. De eerste en de derde stap van het lokale plan, de analyse van de markt en klanten, en het bepa len van het potentieel, zijn centraal gevuld. Dilven: "Samen met stap twee, de trends, kunnen lokale ban ken hiermee hun sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen beoorde len, de vierde fase in het proces." Het vervolg is het formuleren van de doelstellingen. "De centrale doel stellingen kunnen hierbij als uit gangspunt dienen", aldus Dilven, "maar lokaal kan de markt er heel anders uitzien dan landelijk." De doelstellingen monden uit in stap zes, de activiteitenselectie- en plan ning. Dilven: "Je kunt als bank niet overal aan meedoen. Je moet dus die acties kiezen die ervoor zorgen dat de doelstellingen gehaald wor den." In stap zeven gaat om de daadwerkelijke verkoop. De evalu atie completeert het proces. Dilven: "Met behulp van KBM kunnen banken bepalen bij welke klanten wel en bij welke geen succes is geboekt. Dit is ook belangrijk bij volgende contacten met de klant." Volgens Dilven levert de gestruc tureerde aanpak een bijdrage aan een efficiëntere marktbewerking. "Dat is nodig, ons segment ope reert in een markt waar de bruto- bijdrage per klant niet hoog is. Je moet je tijd dus zo goed mogelijk over de klanten verdelen." In Den Haag is het Klantbewerkingsmodel dé speerpunt voor 1998. En in Hilversum gaan de bedrijvenadviseurs geen gesprek in zonder KBM te raadplegen. Beide banken vinden bovendien dat de grote kracht van KBM in de management informatie ligt. "We weten eindelijk waar we onze winst kunnen halen." Vragen over het marktbewerkingsplan of specifieke commerciële acties? Over KBM? Of over opleidingen of de inrichting van processen? De antwoorden zijn te krijgen bij het team van Verkoopondersteuning, telefoonnummer (040) 217 70 04. gebruik ik KBM, hoe schoon ik het op, waarom is iets een A-idee." Verkoopondersteuning doet meer dan vragen beantwoorden. Fraaye: "We brengen banken met soortgelijke problemen met elkaar in contact. En opmerkingen en suggesties geven we door aan de ontwikkelaars van acties of pro gramma's, zodat zij daarop in kun nen spelen." Eén telefoontje kan een bank veel tijd besparen. "Alleen vragen over de installatie van software moeten banken niet aan ons, maar aan Rabofacet Arcade stellen." Banken kunnen ook een tele foontje van Verkoopondersteuning ontvangen. "Om te informeren hoe het gaat en of wij nog een rol kunnen spelen in de lokale markt bewerking. Hilversum en Den Haag. Twee banken die al een tijdje met KBM 2.2 werken. "Onze bedrijvenadvi seurs hebben op basis van KBM zelf hun commerciële plannen voor volgend jaar opgesteld", zegt Theo Wanders, hoofd Marketing Bedrijven bij Den Haag e.o. "Met KBM hebben ze goed inzicht in wat de klant opbrengt en kan opbrengen." Dick Oosthoek, bedrijvenadvi seur in Hilversum, is het met Wanders eens: "Op twee scher men zie je heel snel wat een klant bij je afneemt en kan afnemen. De ideeën die het systeem geeft, klop- Dick Oosthoek voor een typisch stukje Hilversum, het gemeentehuis: "Samenwerking tussen segmenten niet optimaal." pen niet altijd, omdat die op harde cijfers gebaseerd zijn. Maar meestal zijn ze goed." Volgens Wanders worden de adviseurs gedwongen goed na te denken over die ideeën. "Een verkoopidee wordt door KBM gegenereerd, omdat soortgelijke ondernemers dat product óók afnemen. En er dus behoefte aan heb ben. Als adviseur moet je dan goede argumenten hebben om zo'n idee in de wind te slaan." De managementinformatie is volgens beide heren een andere grote kracht van KBM. Oosthoek: "In één grafiek kan ik mijn hele portefeuille van zo'n 300 relaties overzien." Bedrijven met een lage opbrengst en weinig poten tieel geeft Oosthoek door aan de Commmerciële Bin nendienst. "Ik kan mijn tijd beter besteden aan klanten die nog weinig opbrengen maar wel potentieel heb ben." Wanders geeft aan dat je met KBM ook goed portefeuilles kunt verdelen over de adviseurs. "Want je ziet precies de zwaarte van iedere portefeuille." KBM 2.2 kan nóg beter, vindt Oosthoek. "Privé en zaak zijn niet gescheiden en Theo Wanders op het Binnenhof: "KBM dé speerpunt voor 1998." het zou mooi zijn om klant informatie aan de cliëntagende- ring te koppelen." Wanders ziet graag de leaseproducten opgeno men, maar voegt er snel aan toe: "Het is onverstandig om alleen daarom op een volgende versie te wachten." Wanders en Oosthoek prijzen de samenwerking tussen Rabobank Nederland en de banken bij de totstandkoming van KBM. Oosthoek zou die samenwerking ook graag elders zien. "Het loka le marktbewerkingsplan is mooi en praktisch, maar puur Bedrijven Advies. Dat is jammer, een bedrij venadviseur verkoopt bijvoor beeld ook de EuroVerkenner van Relatiebeheer en de Alles in één Polis van Cliënten Advies. Dan moet ik constateren dat in Eindhoven de samenwerking tus sen de segmenten niet optimaal is."

Rabobank Bronnenarchief

Rabokrant | 1997 | | pagina 3