'Producten alléén
zijn niet voldoende'
Zelf bepalen wat 't beste is'
Efficiënter werken hét speerpunt
'Visie '98 een verademing'
Konijnenburg over veranderingsproces:
Banken Hasselt-Nieuwleusen en Mark Dintel:
Arnhem en Sneek-Joure-Lemmer over Visie '98:
Colofon
Relatiebeheer
"Om slagvaardig in de markt te kunnen opereren, zijn pro
ducten minder belangrijk", stelt segmentmanager Peter
Konijnenburg van Relatiebeheer. "Uiteraard moeten we wel
een adequaat productenpakket aanbieden, maar dat alleen is
niet voldoende." De klant van vandaag en zeker die van mor
gen, eist betrokkenheid en grote deskundigheid. En daar stuurt
het veranderingsproces bij het segment Relatiebeheer op aan.
"Klanten stellen steeds zwaar
der eisen aan hun relatiebeheer
der", zegt Konijnenburg. Hij
denkt daarbij niet zozeer aan
het verstrekken van leningen,
"waar een middelgroot bedrijf
maximaal één dag per jaar mee
bezig is", maar veel meer aan
de andere zaken die de klant
de resterende driehonderdvier
enzestig dagen bezighouden.
"Verzekeren, betalingsverkeer,
risicomanagement en fiscali-
teiten."
Wil de Rabobank dergelijke
grote en rendabele klanten in
de boeken houden, dan zal de
relatiebeheerder deskundig moe
ten zijn, over bepaalde vaar
digheden moeten beschikken
en gestructureerd moeten wer
ken. Onder het motto 'Samen
nog sterker' schreef het seg
ment inmiddels een plan van
aanpak dat de banken moet
helpen deze doelen te halen.
Kern van dit plan van aanpak
is dat de klant centraal staat.
Daarbij is de ontwikkeling van
medewerkers cruciaal. Om dit
te stimuleren zijn inmiddels de
Marketinggroepen Relatiebe
heer opgericht. Hieraan neemt
intussen een fors aantal ban
ken deel, dat al in de vierde fase
van het veranderingsproces
- de doorgroeifase - verkeert.
Ook wil het segment meer
aandacht schenken aan loop
baanontwikkeling, bijvoorbeeld
door een traineeschap voor aan
komende relatiebeheerders.
"Zodat deze goed op de toe
komst zijn voorbereid", aldus
Konijnenburg. Hij voorspelt
dat de wereld er in 2000
totaal anders uitziet dan nu.
"We krijgen uiterst veeleisende
klanten als tegenspeler, die
minstens evenveel kennis heb
ben van bankzaken als de rela
tiebeheerders. Bovendien zal
een groeiend aantal bedrijven
zelf hun bankzaken afwikke
len. Wat de relatiebeheerder
moet doen is toegevoegde
waarde leveren. En dat is
precies weten en invoelen
waar de ondernemer mee bezig
Bedrijven Advies
"Gestructureerde klantbenadering is het belangrijkste van Visie
'98", vindt Co Vader, segmentmanager Bedrijven van Rabobank
Hasselt-Nieuwleusen, "en daarmee gaat het de goede kant op." Zijn
collega bij Mark 8t Dintel, Rini Mathijssen, valt hem bij: "Visie '98
geeft de juiste sturing, maar iedere bank moet voor zichzelf bepalen
wat de beste manier is."
Vader in historisch Hasselt: "Gestructureerde klantbenadering is het
belangrijkste".
Hasselt-Nieuwleusen en Mark
Dintel wijken iets af van Visie
'98. "De criteria voor klanten
toewijzing aan Relatiebeheer en
Bedrijven Advies liggen bij ons
anders", aldus Vader. "Maar
belangrijk is dat je klanten struc
tureel benadert. Wie dat doet
maakt de klant niks uit."
Mathijssen vult aan: "Kleinere
banken hebben al snel te maken
met gecombineerde functies. En
bij ons bezoekt de bedrijvenadvi-
seur klanten, omdat die soms
twaalf kilometer verder wonen."
'Best practice'
Beide managers benchmarken
en zoeken naar de 'best practice'.
Vader: "Voorwaarde is dat de
bank wil en dat iedereen open en
eerlijk met elkaar communiceert.
Dan werkt benchmarking heel
praktisch. Iedere bank kan zelf de
belangrijke punten eruit halen."
Mathijssen vindt banken soms
moeilijk te vergelijken: "Iedereen
werkt toch op zijn eigen manier.
Voor processen werkt het zeker
wel. Het is toch van de gekke
dat de ene bank tien uur langer
over een financieringsproces
doet dan een andere bank? Daar
om is de ondersteuning voor het
Cliënt Bedienings Systeem ook
goed."
De binnendienst wordt steeds
belangijker volgens Vader en
Mathijssen. "Bij ons beheren ze
al de agenda en vangen telefoon
tjes en de eerste vragen op",
aldus Vader. "Maar er is nog een
lange weg te gaan." "Het formu
leren van een toekomstvisie blijft
belangrijk, ook na 1998", besluit
Mathijssen.
Relatiebeheer
Directeur Leo Uijl van Rabobank Arnhem vindt Visie '98 "een ver
ademing omdat zij uitgaat van de klant cn niet van de bank."
Collega-directeur Jan Brugge van Rabobank Sneek-Joure-Lemmer
vindt "het sterke punt van Visie '98 dat opleiding, training en orga
nisatie zijn afgestemd op bepaalde segmenten." En dat blijkt in som
mige gevallen ook de achilleshiel van deze filosofie.
Bedrijven Advies
"Bij ons gaat het er vooral om de zaak efficiënter in te richten",
zegt segmentmanager Hans van der Linden van Bedrijven Advies
over Visie '98. "Daarbij hebben banken vooral behoefte aan prakti
sche informatie. Vraag maar eens aan een willekeurige manager. Hij
zal je theoretisch haarfijn uit kunnen leggen hoe ons bedieningscon
cept er uit ziet. Maar het probleem zit in de vertaling naar de prak
tijk. Daaraan werken we nu, samen met de banken."
Bedrijven Advies besloot een tijd
geleden te stoppen lokale banken
te overvoeren met nieuwe hulp
middelen. Het segment stelde
zichzelf de vraag: hoe kunnen we
Deze speciale uitgave van de Rabo-
krant is gemaakt in opdracht van de
directie van het Werkgebied Aange
sloten Banken.
Redactie:
Kees van Dun
Hannie van Heugten
Ineke Hogendijk
Bart Padberg
Henk Ruurda
Willemien Veldman-Marsman
Mare van de Ven
Eindredactie:
Peter Craghs
Layout en druk:
Wil van Tongerlo
Drukkerij Lecturis
de banken nu daadwerkelijk hel
pen? Om daar achter te komen
besloot het segment samen met
banken aan een oplossing te wer
ken. Dit resulteerde in eerste
instantie in workshops. Commer
cieel managers leren hier aan de
hand van een relatiemanagement-
game de theorie in praktijk te
brengen.
Het uiteindelijke vervolg op de
workshops is in de Doorgroeifase
benchmarking, waaraan al zo'n
160 banken in verscheidene groe
pen meedoen. Een consultant be
geleidt elke sessie. Van der Linden:
"Kostenreductie is het belang
rijkste thema in de benchmark-
sessies, maar natuurlijk komt
ook verhoging van het verkoop
resultaat aan de orde. Samen
voortdurend zoeken naar de 'best
practice', waarbij banken zelf de
ideeën aandragen. Dit werkt heel
goed en direct. De consultants
hebben regelmatig overleg met
elkaar en horen zo de resultaten
van andere groepen die ze in hun
eigen groep weer kunnen inbren
gen. Bovendien is er via de con
sultants een directe terugkoppe
ling naar ons."
Naast benchmarking richt Be
drijven Advies zich op Delta en het
Cliënt Bedienings Systeem, dat
zich richt op het financierings
proces. "Als je ziet wat hiermee
al bereikt is", aldus Van der
Linden. "De doorlooptijd is ver
kort van 27 naar 15 uur en door
de trainingen die nu gegeven
worden zal die nog verder terug
lopen tot 5 uur."
Eind '98 staat er volgens Van
der Linden een slagvaardig seg
ment, waarin klant en medewer
ker centraal staan. "Modern en
tegelijkertijd warm, betrokken en
dichtbij. Maar het tempo moet
wel omhoog. Anders is Visie '98
organisatiebreed in 2000 nog
niet gerealiseerd."
..Wb*. KP
.-V'.; - J'.
Jan Brugge bij één van de klanten van de bank: "Als de markt dat vraagt
loont het de moeite het concept van Visie '98 soms even los te laten.
Er is te weinig aandacht voor
klanten aan de bovenkant van een
segment, vindt Brugge. "Door
teveel in vakjes te denken dreigen
we doorgroeiers van het ene naar
het andere segment uit het oog te
verliezen." Hij ziet Visie '98 voor
al als een blauwdruk. Binnen de
Friese bank overheerst dan ook
het pragmatisme. Zo zijn alle
agrarische klanten, ongeacht de
complexiteit van hun financie
ringsbehoefte, toebedeeld aan twee
relatiebeheerders en twee mede
werkers Commerciële Binnen
dienst. Ook is een medewerker
vrijgemaakt om zich uitsluitend
bezig te houden met het afsluiten
van spaarlooncontracten. Dit staat
weliswaar haaks op Visie '98, maar
leverde in no-time wel 50.000
gulden provisie op. Brugge: "Als de
markt daarom vraagt scoor je in
bepaalde gevallen beter en sneller
als je het concept van Visie '98 even
loslaat en er specialisten opzet."
Voor Uijl was Visie '98 hét
moment om de resultaten van de
bezoeken, die zijn medewerkers
al jaren vóór Visie '98 aflegden,
te verbeteren. Hij haalde het
Delta-team in huis. Sindsdien
gaan zijn relatiebeheerders op
pad "met ideeën en niet langer
met een koffer vol producten."
Relatiebeheer ziet hij als maat
werk, waarvoor een gedegen
branchekennis én groot inlevings
vermogen in de situatie van de
klant is vereist. "Als de relatiebe
heerder een volwaardig gespreks
partner is, komt de rest vanzelf."
