van Human Resources voor talent is nu op het hoogste
bestuursniveau vertegenwoordigd met de aanstelling van
Janine Vos als CHRO. Recente onderzoeken laten een inspire
rende stijging in de motivatie van medewerkers zien, die mede
valt toe te schrijven aan onze nieuwe missie Growing a better
world together. Het is een bevestiging van de koers die we
hebben ingezet en het is een leidraad voor onze acties als een
coöperatieve bank. De gestegen motivatie van medewerkers
past goed binnen de huidige fase van onze algehele transfor
matie. We hebben vertrouwen in de maatregelen die we nemen
voor de motivatie van medewerkers en we zijn dankbaar voor
hun voortdurende inzet voor Rabobank in deze woelige tijden.
Over de gehele linie zijn we er trots op dat we op koers liggen
met het bereiken van de doelen uit het Strategisch kader 2016-
2020. Maar onze ambities reiken verder dan de resultaten die
we tot dusver hebben geboekt. We moeten er nog meer vaart
achter zetten, met name op het gebied van digitale transitie en
innovatie, zodat we onze klanten optimaal van dienst kunnen
blijven. We hebben hiervoor in 2017 een solide basis gelegd.
En net zoals bij elke organisatie in transitie gaan sommige
dingen volgens plan en brengen andere dingen uitdagingen
en soms zelfs dilemma's met zich mee.
Op koers blijven met de implementatie van nieuwe regelgeving
is een aandachtspunt. Rabobank heeft een complexe porte
feuille van IT-veranderprogramma's. Dit vergt extra aandacht
van de directie en tijd en middelen om nieuwe richtlijnen en
procedures in de veranderende organisatie door te voeren.
We hebben ook een wereldwijd programma geïmplementeerd
voor customer due diligence, hieronder vallen governance,
opleiding, gedrag en hulpmiddelen. We monitoren wereld
wijd een grote portefeuille van klantrelaties en transacties en
treden meteen op bij nieuwe negatieve externe signalen. Dat
betekent ook dat we soms klantrelaties moeten beëindigen
of transacties moeten weigeren. We hebben een commissie
opdracht gegeven om het target operating model van de lokale
Rabobanken te beoordelen om de klantfocus en de bijdrage
aan de regionale economie te vergroten, de bedrijfsvoering te
verbeteren en kosten te reduceren. De resultaten hiervan staan
gepland voor 2018.
In juni hebben we de nieuwe topstructuur aangekondigd. In de
nieuwe groepsdirectie zijn alle belangrijke klantsegmenten in
de top van onze bank vertegenwoordigd. Met een groepsbrede
aandacht voor digitalisering en talent op ons hoogste uitvoe
rende bestuursniveau sluiten we beter aan op de veranderings
agenda van de coöperatieve Rabobank. Al mijn collega's van de
groepsdirectie zullen zichzelf verderop in dit verslag voorstellen
en wat meer vertellen over hun taken. Ik volsta hier met te
zeggen dat ik trots ben om voorzitter te zijn van zo'n gedreven
en divers team, en om samen met dit team leiding te geven aan
de bank. Daarnaast wil ik mijn grote waardering uitspreken voor
Rien Nagel en Ralf Dekker, die in september zijn afgetreden. Zij
hebben onderscheidend leiderschap getoond tijdens hun lange
loopbaan bij Rabobank. We wensen hen het allerbeste voor de
toekomst.
Ons uitspreken over zaken die ertoe doen, is ook belangrijk
voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van onze
medewerkers. In 2017 hebben we de profielschets van leiding
gevende functies aangepast; naast persoonlijk en teamleider
schap, ligt de nadruk nu ook op leiderschap via verbinding met
de gemeenschap. We willen onze medewerkers en leiding
gevenden in hun kracht zetten door ze te vragen: Wat heb
je nodig om zelf, binnen en mét je team te kunnen groeien?
Wat kun jij doen om bij te dragen aan een betere wereld,
'Growing a better world together'? Dit geldt voor de bank als
geheel, voor onze klanten en voor hun gemeenschappen.
In het Strategisch Kader 2016-2020 heeft Rabobank met
Performance Now een duidelijke strategie voor verbetering
opgesteld. Dit programma heeft grote gevolgen gehad voor
ons personeelsbestand. Er zijn tot dusver circa 7.000 banen
verloren gegaan en er zullen naar verwachting nog eens 5.300
banen verdwijnen tussen 2018 en 2020. Verlies van arbeids
plaatsen is een probleem in de hele financiële sector, maar onze
mobiliteitscentra blijken goed in staat te zijn om veel van de
medewerkers die we hebben moeten laten gaan, te helpen.
Uit de eerste cijfers blijkt dat bijna de helft van deze groep
boventallige medewerkers binnen zes maanden een baan
heeft gevonden of een eigen bedrijf is gestart. In 2018 ligt de
focus op het eerder starten van de ondersteuning, in de actieve
mobiliteitsfase. Onderzoek laat zien dat hoe eerder medewer
kers beginnen te werken aan het ontwikkelen van een nieuw
perspectief, des te waarschijnlijker het is dat ze een nieuwe
uitdaging vinden.
Veel van onze medewerkers gaan van lokale Rabobanken naar
gecentraliseerde, geregionaliseerde servicecentra. Door deze
reorganisatie krijgen onze snelheid en efficiency een boost
en kunnen we backofficekosten besparen, waardoor we onze
klanten beter van dienst kunnen zijn. Met onze kostenreductie
zitten we veelal op koers en de verhoogde efficiency bij veel
onderdelen van Rabobank is in lijn met ons strategisch plan.
Extra inspanningen op het gebied van IT en vervolgacties bij
bijvoorbeeld derivaten voor het MKB en andere incidenten
hebben dit jaar echter tot hogere totale kosten geleid. We moeten
ons op kostenbeheersing blijven richten vooreen structurele
verhoging van de efficiency om onze efficiencyratio verder te
verbeteren en optimaal voordeel te behalen uit een verdere
digitalisering en opschaling van backofficeactiviteiten.
Rabobank Jaarverslag 2017
3
